Versenyelőnyben lesz az a cég, amely jól menedzseli a hibrid munkavégzést

“Én úgy tapasztalom, a HR stratégiaibb szintre jutott a szervezetekben az elmúlt években” - kezdi Csépai Martin. A HR-vezetők szerepe már a covid előtti “feszes”, munkaerőhiánnyal küzdő álláspiacon felértékelődött, majd ennek a világjárvány alatti változások adtak újabb lökést. Az utóbbi években a HR vezető egyre több cégnél került be formálisan is a felsővezetésbe például a telekommunikációban, az energiaszektorban és a kereskedelemben. Másrészről a vezérigazgatók asztalán is ott van a tehetség témakör, a szakemberhiány az egyik legnagyobb kihívássá vált, azaz ők is hangsúlyosabban kezdtek HR témákkal foglalkozni. Sok szervezetben kiépült vagy megerősödött a HR business partneri szerep, az üzleti vezetők pedig egyre inkább érzik, hogy érdemi támogatást kaphatnak tőlük.

Szélesebb lett a HR spektruma

Megfigyelhető trend az is, hogy a HR egyre szélesebb területet fed le. A hagyományos humán menedzsment alterületek - toborzás, kompenzáció, képzés-fejlesztés, HR adminisztráció stb. - mellé az utóbbi másfél évtizedben beépült az employer branding, ami a HR, a kommunikáció és a marketing határterülete. A technológiai fejlődéssel hangsúlyos lett a digitalizáció. A HR-eseknek az IT-hez, az adatelemzéshez is egyre inkább érteniük kell. A sokszínűség és befogadás programok megjelenésével a társadalomtudományok értékelődtek fel a szakmában. Csépai Martin megjegyzi: egyre színesebb az a tudás- és készségcsomag, ami egy HR szervezet működéséhez szükséges. Nem kell azonban feltétlenül felvenni minden feladatra munkatársat, lehet a tudást “átmozgatni” cégen belülről, vagy projekt alapon külsős szakértő is felkérhető.

Miben kell másnak lennie a HR vezetőnek ebben a környezetben? “Legalább az értés és a stratégiaalkotás szintjén növelni kell a tudás spektrumát, és elsősorban a digitális jártasságban kell előrelépni” - fogalmaz a HR tanácsadási üzletág vezetője.

Melyek most a nagy témák?

Az egyik nagy téma a digitális transzformáció, annak is a készség oldala. Nagy lehetőség a szervezetnek, félelem az embereknek, ugyanis ehhez új készségek kellenek. A people analytics is kezd teret nyerni, egyre több adatot gyűjt és dolgoz fel a HR, erre lehet az üzlet számára releváns előrejelzéseket készíteni például a várható kilépésekről, vagy az utánpótlás-tervezésről.

Csépai Martin erősödő trendnek látja a munkavállalói jól-lét (wellbeing) tudatos támogatását, amely egyre több cégnél beépült a vállalati kultúrába. Emögött az az elgondolás áll, hogy csak az a munkavállaló teljesít jól és lesz kreatív, aki munkaidejében a munkájára tud koncentrálni, jó fizikai és mentális állapotban van. Korábban ez elsősorban a munkavállalók fizikai jóllétére fókuszált, a Covid alatt a mentális vetület is előtérbe került. Ezt kezdték el támogatni az assistance programok, amelyek a munkavállaló egyéni élethelyzeteire reagálnak, személyre szabott segítséget adnak akár például stressz, családi krízisek esetén és a pénzügyi tudatosság fejlesztését is támogatják.

Szintén nagy téma a HR-ben a készség alapú szervezet (skill-based organisation) kialakítása: amikor egy vállalat nem a munkakört helyezi a munkaszervezés középpontjába, hanem a skilleket. Tudja azt, hogy a munkaerőnek milyen készségei vannak, az innovációba pedig skillek alapján tesz erőforrást. Ez másféle munkaszervezési gondolkodást is igényel. Ennek az egyik, már elterjedt, formalizált kerete az agilis működés, ami sokkal inkább skill alapú, mint munkakör szerinti.

Szellemi munkát végzőknél megkerülhetetlen a home office kérdésköre, annak vállalati szabályozása. Csépai Martin most egyértelmű trendet nem lát. Akadnak ugyan cégek, amelyek markáns visszarendeződést valósítanak meg, a Deloitte felmérései mindazonáltal azt mutatják, hogy az indirekt munkavállalók 80%-a nem szeretne minden munkanap bejárni az irodába. “Aki jól menedzseli a hibrid formát, az versenyelőnyben lesz. Aki minden nap irodai jelenlétet ír elő, sokkal kisebb tehetségbázisból választhat” - jegyzi meg a szakértő. “Mi a Deloitte-nál hibrid formában dolgozunk, a heti munkaidő nagyjából felében az irodából, a másik felében távolról történő munkavégzéssel, ügyfeleinknél többségében a heti 1-3 nap iroda, a többi home office modellt látom” - teszi hozzá. Csépai Martin azonban óv a másik véglettől is: a 100 százalék home office modellben lát kockázatot. Ha elveszik a közösség, a szociális kapcsolatok, a közös gondolkodás, annak a vállalat jövőbeli sikeressége látja kárát. A hibrid működés előnye lehet még az irodaköltségeken spórolás, ugyanakkor szükséges hozzá az irodai terek átalakítása kevesebb egyéni munkaállomással és nagyobb közösségi terekkel.

A gépi állásinterjú inkább elidegenít

Hol van a határ ember és gép között a HR-ben? “Szervezetet alapvetően adat alapon célszerű irányítani, persze nem elfelejtve azt, hogy emberekkel dolgozunk, a humán faktornak is jelen kell lenni” - válaszolja Csépai Martin. Ha egy üzleti vezető segítséget kér a HR-től egy konfliktus megoldásában, az mindig személyes lesz. Ha azonban valaki arra kíváncsi, hogy mi lehet számára a következő karrierlépés a cégen belül, arra nagyszerű digitális támogató megoldások léteznek, építve az igényelt és birtokolt készségekre. Ugyanúgy terjedni fognak a tranzakcionális HR feladatok hatékonyságát növelő AI megoldások. Például chatbotok segíthetnek a HR-eseknek az adminisztratív kérdések egy részének megválaszolásában, növelve ezzel a hatékonyságot. Kiváló tananyagok is készülhetnek a mesterséges intelligencia segítségével és a karrierutak tervezésében is bevethető ez az eszköz. Az AI bevezetése a toborzás-kiválasztásban nagy körültekintést igényel. A gépi interjúk inkább elidegeníthetik a pályázókat a cégtől, ám a jelöltek felkutatásában, szűrésében és riportok írásában rengeteget támogatást adhat, és már most is segít a technológia. 

És persze HR-esként rajta kell tartanunk a szemünket a fiatal generációk megváltozott igényein. Csépai Martin elmondta, hogy a mai huszonéveseknek eltérő a motivációja, máshogy kell hozzájuk vezetőként közelíteni. Van bennük magabiztosság, nem félnek a bizonytalantól. Sokkal gyorsabban lépnek, ha nem tetszik az aktuális munkahelyük, sokkal tudatosabbak a munka-magánélet összehangolásában, nem a munka áll számukra mindenek felett.