Nem kell szuperhősnek lenni - a sebezhetőség vezetői erősség

A vezetői feladatnak mindenki úgy indul neki, hogy szuper vezető szeretne lenni, mindent megoldani, akár az egész szervezetet a hátán elvinni, ha kell. Azonban a vezető sem szuperhős, hanem ember. Az elvárásokhoz való alkalmazkodás rengeteg stresszhez, és nagyon hamar kiégéshez vezethet. Ebben az esetben kerül komolyan nagyító alá a szervezeti kultúra, hogy hogyan reagál erre, lehetővé teszi-e a vezetőnek, hogy bevallja ezeket a nehézségeit, meg meri-e ezt tenni, sőt esetleg időt és támogatást is kap arra, hogy a helyzetet megoldja. 

Először nehéz ezekről a dolgokról megnyílni, mondta Bíró Pál, aki először saját marketing csapatuknak beszélt személyes kihívásairól. Azonban a reakció, amit személyes történetére kapott olyan elsöprő volt, hogy őt magát is meglepte. Sok kollégája számolt be hasonló tünetekről, mint amik neki is voltak, amelyeket nem tudtak megosztani a családjukkal, vezetőjükkel, kollégáikkal sem korábban. Éppen ezért fontos a vezetőkben tudatosítani, hogy ők is érezhetik rosszul magukat, lehetnek depressziósak, hangsúlyozta a Google országmenedzsere. Fel kell ismerni a problémát, segítséget kérni, őszintén beszélni róla, ezzel felhatalmazva másokat is arra, hogy meg merjék mindezt osztani. 

Ha hamisnak érzi magát egy vezető

A bizalom megteremtése az egyik legfontosabb soft skill. A beosztottak érzik, ha egy vezető színlel, nem önmaga, ekkor pedig sérül a bizalom, márpedig anélkül nagyon nehéz vezetni. Az imposztor szindróma akkor jelentkezik, amikor valaki hamisnak érzi magát a szerepében, nagyon komoly felelősség nehezedik rá, amelyben a lehető legmagasabb szinten szeretne teljesíteni. 

Bíró Pálnak az segített, hogy már több mint hét éve volt a Google-nél, mikor vezetőnek nevezték ki, így kollégából lett főnök, mindazzal a háttértudással, bizalmi kapcsolatokkal felvértezve, ami kollégák között kialakul. Ez sokat segített saját bevallása szerint. Ezen túlmenően az elmúlt három évben sikerült fenntartani az őszinte kommunikációt, biztosítani az átláthatóságot, megosztani amennyit csak lehet a kollégákkal. „Meg kell mutatni, hogy bízom bennük”- mondta, egy nyíltságot feltételező kapcsolatban a sebezhetőség felvállalása is szükséglet. 

Komoly problémát jelenthet vezetőként, amikor a külvilág felé sugárzott imázs annyira fontossá válik, eluralkodik, hogy például egy meetingen fontosabbá válik, hogy saját magára és saját megnyilvánulásának megtervezésére koncentrál sokkal inkább, mint arra, hogy mit mondanak a kollégái. Vagyis valójában nincs igazán jelen a kommunikációban, nem figyel oda rájuk. 

Ezért nagyon fontos a feltöltődés a vezető számára, akár kifejezetten tervet készíteni a személyes jól-létre. A naptárban kialakítani olyan időszakokat, blokkokat minden napra, amikor magával, a családjával, a hobbijával foglalkozik, és amit nem írhat felül semmiféle meeting. 

Ugyanilyen feltöltődést a szervezet számára is be lehet tervezni. A Google-nél például power week van, minden hónapban egy hét, amikor nincsenek belső meetingek. Ilyenkor mindenki a saját feladataira, saját magára és az ügyfelekre koncentrálhat. Ilyenkor szánt szándékkal nem kommunikálnak egymással, hiszen beszélnek egyébként eleget. Ez az időszak az online világban különösen fontos, hiszen az online meetingek gyakran sokkal fárasztóbbak tudnak lenni, mint a személyes megbeszélések.

Bíró Pál összefoglalta, fontos az egymás iránti felelősségvállalás, az empátia és hogy nem kell szuperhősnek lennie a vezetőnek sem. 

Pszichológiai biztonság

A Google-nél egyébként évente felmérik, hogy hogy érzik magukat a munkavállalók, ezt a dolgozók 90%-a kitölti, mondta el egy későbbi beszélgetésben Petra Viola, a cég felhő megoldásainak Sr. Software Engineering Managere. Ebben a sokszínűségre és a befogadó kultúrára is rákérdeznek, többek között olyan kérdésekkel, hogy a munkavállaló úgy érzi-e, hogy felszólalhat, megoszthatja a gondolatait a cégnél, érzi-e, hogy elfogadják, akkor is, ha valamilyen szempontból más, valamilyen kisebbséghez tartozik. Az eredményeket aztán a vezetők publikálják, és nyílt kommunikáció kezdődik a fejlesztendő területek mentén. Minden évben csinálnak sokszínűségi felmérést is, amit a megjelenés után valódi akciók követnek. Ezen tettek nélkül ugyanis a kutatásoknak nem sok értelme van. 

A csapatok hatékonyságának egyik legfontosabb kulcsa a pszichológiai biztonság, amikor a tagok érzik, hogy hibázhatnak, visszajelzést adhatnak, retorziók nélkül. A befogadó csapatok általában sokkal hatékonyabbak, mert oda az emberek teljes személyiségüket behozhatják, vagyis gátlások nélkül dolgozhatnak, nem kell mást mutatniuk magukról, mint amik. Emellett persze fontos, hogy értelme és célja legyen a munkának. A beszélgetés másik résztvevője Vásárhelyi Orsolya, a Netilab adatelemzője, posztdoktorandusz kutatója kiemelte, hogy egyre több kvalitatív kutatás igazolja az anyagi megtérülését a sokszínűbb csapatoknak és döntéshozatalnak. 

Egy eleve sokszínűként induló csapatot könnyebb ugyanebben a szellemben tovább építeni, és a megtartást is könnyebbé teszi, hiszen sokan eleve oda vonzódnak, ahol úgy érzik, hogy elfogadják őket. Azoknál a szervezeteknél, ahol befektetnek nem csak a sokszínűségbe, hanem a valóban befogadó vállalati kultúrába is, ott az innováció és a megtartás is jobban megy. Ehhez persze le kell építeni a tudattalan előítéleteket, ehhez szükséges gyakorlatot kell alkalmazni, mérni a folyamatok hatékonyságát, hogy az egész kultúra formálódhasson.

Nyitóképen: Bíró Pál, Open Conference