Vezetési stílusok és helyzetek a konfliktusban

Egy konfliktuskezelési mód hatékonysága függ az adott konfliktushelyzet követelményeitől és attól, hogy milyen módon alkalmazzák. Mindannyian alkalmasak vagyunk bizonyos szinten mind az öt konfliktuskezelési mód alkalmazására, senkire sem jellemző a konfliktuskezelésben egyetlen merev stílus, de ezek jelenléte/aránya a személyiségben változó. Előnyös, ha ismeri mindenki, hogy melyik egyéniségében a dominánsabb, és ennek megfelelően tudja alakítani a konfliktusokkal való "kapcsolatát".

Konfliktusmentes élet nincs és nem is létezhet. A hatékony konfliktuskezeléshez viszont sokféle eszköz és módszertan áll rendelkezésre. Cikkünk első részében a konfliktusok lényeges jellemzőiről szóltunk, vizsgáljuk most meg a konfliktuskezelés, és annak hatékony alkalmazásának módszertanát.

A konfliktushelyzetekben tanúsított viselkedés lényegében két összetevő eredménye:

az egyén személyisége (hajlama),

a helyzet igénye.

Az előbbiek alapján mindenki el tudja dönteni, hogy a már megismert konfliktuskezelési módok közül melyik felel meg a legjobban adott helyzetben. Minden esetben a legalkalmasabbnak és leghatékonyabbnak tartott eljárással célszerű (szükséges) feloldani a helyzetet.

Az egyes konfliktuskezelési eljárások hatékonysága azon múlik, hogy

milyen helyzetben,

milyen személyekkel (emberekkel)

milyen célokkal

alkalmazzuk az egy egyik vagy másik kezelési módot (stratégiát). A siker kulcsa itt is (mint sok más esetben) a tudatosságban és a megfelelő (képesség, készség szintű) alkalmazásban rejlik.

A konfliktuskezelés aktív és passzív eljárásai

A konfliktusokat a különböző személyiségtípusba tartozó egyének más-más módon kezelik és oldják meg. Vannak aktív és passzív eljárások.

Az aktív egoista stílus

A konfliktusból általában győztesen kerül ki, harcol, érvel, küzd önmaga igazáért. Mindenképpen győzni akar. A tettre kész, kreatív, fáradhatatlan vezetők (menedzserek, üzletemberek) stílusa ez. A piaci versenyben, a fejlesztésben agresszívek, gyorsak, az ellenfelet (konkurenciát) kiszorítják, ezzel egyes területek fejlődésének hajtómotorjai. A szolgálgatásban ez a stílus nem lehet követendő minta, mert az ilyen egyén az üzletfelek, a partnerek, a vevők felett is uralkodni akar.

Aktív együttműködő stílus

Küzd azért, hogy a konfliktusból senki se kerüljön ki vesztesként. Nehéz helyzetben az egymásrautaltságot hangsúlyozza. Segít a társnak, az ügyfélnek, partnernek kikerülni a bajból. Jó kooperációs készséggel rendelkezik, előzékeny, segítőkész. Sem önmagának, sem partnerének nem akar ártani.

Passzív egoista stílus

A konfliktusokból elmenekül, vállalva a veszteséget is. Nincs ereje felvenni a küzdelmet, nem tud, nem akar érvelni, tárgyalni. Nem meri beismerni a tévedését, az elkövetett hibát, inkább elhárít, kilép a konfliktushelyzetből. Döntésképtelen, az ilyen egyén megbízhatatlan, komolytalan partner.

Passzív együttműködő stílus

Van ereje vállalni a pillanatnyi veszteséget. Előzékeny, már-már "alázatos" udvariassága, "önzetlensége" miatt hajlamosak másokat felületesnek, gyengének látni, de ez a stílus az erőssége. Ez a simulékony, ravasz partner.

Fontosnak tartjuk, hogy mindenki (vezető, menedzser, tanácsadó, tréningvezető) legyen tisztában a konfliktushelyzetben rá jellemző tényezőkkel. Az a véleményünk, hogy az öt megoldási stílus közül hármat lehet alapvetően pozitívnek tekinteni - versengő, közös megoldásra törekvő és a kompromisszumos -, amelyek a partnerek "érdekeit" megfelelően szolgálják. A további két megoldási stratégia már kétségeket ébreszt, nevezetesen az alkalmazkodó megalkuvásra hajlamosít, előbb-utóbb belső feszültséghez vezet, az egyén esetleg "önmagát feladva" vesz részt a folyamatban.

Az elkerülő esetében az előbbihez hasonlóan fogalmazhatunk, hisz aki önmagát "nem vállalja", "kivonja" a szituációból, annak az egyénisége (személyisége) sérül/sérülhet, mert mindig egy mellékes, de önös érdek vezérli, így egy idő után szembe fordul önmagával /meghasonulás alakulhat ki/.

Mindennapjaink eseményei folyamatosan "hozzák" a problémákat, a konfliktusokat, amelyek fogadására, megoldásra fel kell készülni.

A konfliktus kezelésre felkészítés eszközei

A konfliktusok kezelésére fel kell készülni, főként a vezetőknek. Ennek három alapvető eljárása lehet, úgymint az egyéni felkészülés, a tréning és a coaching. Meg kell említenünk a mentori tevékenységet is, amikor a vezető egyén, vagy kisebb csoport számára eseti felkészítés végez, esetleg egy konkrét eset megoldására készíti fel az érintetteket. Tekintsük át ezeket röviden.

A tréning

Olyan komplex képzési, továbbképzési eljárás (módszer-együttes), amelynek keretében célorientált (igény szerinti) tartalmú, továbbá bizonyos kompetenciák megszerzésére irányuló felkészítés történik, feldolgozzák a szükséges elméleti ismereteket biztosítják azok alkalmazását önkontrollal (visszacsatolással) összekapcsolva. A gyakorlatok értékelésével és tesztek alkalmazásával a résztvevő adott tevékenységre való alkalmazását is feltárja és a tevékenységhez személyiségjegyek kibontakozását, fejlesztését is megvalósítja.

A tréning komplex képzési eljárás, ami azt jelenti, hogy a feldolgozott ismereteket a résztvevők mindennapi környezetét modellező gyakorlatokban alkalmazzák és a visszacsatolás során tevékenységük - személyiségük - alakulásáról, fejlődéséről szereznek visszajelzést, tapasztalatokat.

A tréning módszer komplexitása abban fogalmazható meg egyrészt, hogy a "klasszikus" oktatási-képzési eljárások elemeit szintetizálja, célnak megfelelően illeszti be a folyamatba. Jelentős teret képvisel a szakirodalmi anyag (a szakirodalom kijelölt részeinek) előzetes és folyamatos feldolgozása, az előadás jellegű közlési forma jelenléte, valamint domináns tényezőként a résztvevők (a képzési közösség) aktivitására építő eljárások alkalmazása, a megbeszélés, a vita és a workshop (műhelymunka) beillesztése. Fontos tényező az, hogy a képzési csoport ("tanulócsoport") minden tagja aktívan vegyen részt az elméleti ismeret feldolgozásában, hogy erre épülhessen az alkalmazás, az elsajátítottak gyakorlatba illesztése és visszacsatolása.

A komplexitás nagyon lényeges eleme az, hogy nem csak a megismerés valósul meg a folyamatban, hanem a résztvevők a megszerzett tudásukat a saját tevékenységükre jellemző helyzetekben alkalmazzák. Ez az alkalmazásképes tudás, amely azt jelenti, hogy az elsajátított ismereteket a résztvevők a munkájukra jellemző helyzetekben képesek alkalmazni.

A képzés során szerzett készségek, jártasságok, képességek egy fejlődési folyamat eredményei, amelyek a tréning (komplexitása-intenzív volta révén s eredményeként) során fokozatok szerint jellemzik a résztvevőket:

A tréning intenzív képzési (oktatási) eljárás, amelynek célja egy feladatra, egy munkakörre való felkészítés, a megfelelő személyiségjegyek (készség, jártasság, képesség) megerősítése, kiegészítése vagy kialakítása, továbbá egy kompetencia, részkompetencia biztosítása.

A coaching

Olyan tanácsadó tevékenység /tanácsadási folyamat/, amely sajátos eszközeivel az egyén önálló feladatmegoldását segíti elő, támogatja - akár az érintett személy (érintettek) ismereteinek kiegészítésével is - és elvezeti az optimális döntéshez, célja megvalósításához az egyént (az egyéneket).

Más megközelítésben:

A coaching személyre szabott tanácsadás konfliktuskezeléshez, kommunikációs gátak feloldásához, a személyközi (interperszonális) viszonyok, interakciós (együttműködési) helyzetek értékelésére, optimalizálására. (Sörös László alapján.)

A tanácsadással (coach-tevékenységgel) foglalkozó közlemények ketté választják a kívülről jövő és belülről megvalósuló tevékenységet. A cégen belül a vezetőt, mint tanácsadót mentornak, az általa ellátott tevékenységet pedig mentoringnak nevezik. (Egyesek a belső coach fogalommal váltakozva használják, ami zavaró! A szakirodalom olvasásánál ezt mindig pontosítsuk, hogy melyikre is vonatkozik.) Fontos támogató, segítő tevékenységet látnak el a vezetők. A tanácsadói tevékenységnek eleve van olyan része (cég-szakmai specifikus), amit csak belső szakember tud biztosítani. Ugyanakkor megfogalmazható az is, hogy az általánosabb támogató-tanácsadó tevékenység is ellátható egy cégen belül is. Valószínű, hogy bizonyos esetekben a külső szakember objektívebben képes a segítség nyújtására, nagyobb rálátásban képes gondozni egy személy (egy csoport) tevékenységét, "fejlődését", de az is felvethető, hogy a belső viszonyok ismeretében a cégen belüli személy támogatása a beilleszkedés jobb feltételét jelenti, jobb "aklimatizálódást" biztosít.

A mentoring, mentorálás a vezető tanácsadó (belső coaching) tevékenysége közvetlen munkatársai támogatására, segítésére, amit mentorként valósít meg. (Az értelmező szótár alapján mentor = pártfogó, nevelő.)

Más megközelítésben:

Teljesítménynövelő eljárás, amelynek során a vezető folyamatosan együttműködik a munkatárssal (beosztottal) a teljesítmény növelése és a készségek, képességek fejlesztése érdekében. (Sörös László alapján.)

A különböző szintű vezetők munkaköri feladata - általában - a munkatársaik támogatása, tanácsokkal való ellátása, vagyis a cégek jelentős részénél működik ez a belső tanácsadói tevékenység. Ezt az esetek jelentős részében kívülről nem lehet megvalósítani. Az adott vállalat (szervezet) céljainak megvalósításához adekvát támogatást elsősorban a belső "erők" jelentenek. Fontos a több látószög érvényesítése, a külső piaci viszonyok átvetítése, de ez nem jelenti azt, hogy "csak kívülről" lehet eredményes tanácsadás, segítség a feladatok, konfliktusook megvalósításához. Az a véleményünk, hogy a belső vezetők, szakemberek coachkénti, mentorkénti működése nem helyettesíthető.

Jegyzetek - források:
1. Pedagógiai lexikon G-K, Szerk.: Nagy Sándor, Akadémiai Kiadó, Budapest, 1977., 412-13. p.
2. Magyar értelmező kéziszótár, Akadémiai Kiadó, Budapest, 1977. 754. p.
3. Balogh Éva: Pszichológiai kislexikon, Tóth Könyvkereskedés és Kiadó Kft., Debrecen, 2000.
188. p
4. Zrinszky László: Íratlan szabályok, Kossuth Könyvkiadó, Budapest, 1985. 117-126. p.
"Konfliktusok" fejezetében kifejtettekre az írás alapoz.

Vezetési stílusok és helyzetek a konfliktusban

Nagy baj, ha nem világos a munkavállalók számára, hogy mi kell az előléptetéshez

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár

Hogy építsünk szinergikus, bevételnövelő munkakörnyezetet a konfliktusokból?

Helyzetfüggő vezetés

Helyzetfüggő vezetés

Heti ajánló

HR állások

Állások

Rendezvények

Partnereink hírei

HR Blog oldalak

Diagnózis kódok

HR Szavazás

Video

Könyvajánló

Kulturális ajánló