Sikervakságban szenved a HR szakma

Elindult a 2026-os év. Hol tart a HR szakma most?

HR-es gondolkodóként a szakma határait szeretem feszegetni, leginkább azzal a céllal, hogy jobban rálássunk működésünk belső ellentmondásaira. Azt látom, hogy a mainstream gondolkodás kiiktatja a kritikus gondolkodás lehetőségeit és evidensként kezeli az ideiglenesen uralkodó és hypeolt best practice-eket és megoldásokat. A szakma jelenleg egy sikervakságban szenved, ami egy önelégült, szakmai kábaságban nyilvánul meg. Folyamatosan örvendezünk, olyan brandelhető sikereknek, (ál)díjaknak, részeredményeknek, melyeknek nincs valós hatása és megoldó ereje az aktuális társadalmi problémákra és krízisekre. Közismert, hogy rengeteg a felgyülemlett társadalmi és környezeti probléma, amelyek polikrízisként jelennek meg és terhelik a szervezetek életét. Pedig a felelősség nem kicsi, mivel a HR-es populáció a hazai foglalkoztatottak 70%-ának az életminőségért felel, ami körülbelül 3,3 millió embert jelent.

Sokat beszéltünk arról, hogy a HR adminisztratív funkcióból egyre inkább stratégiai szerepbe lép elő. Valójában ez nem következett be: változatlanul a kivitelező és az implementáló szerep illik a HR-re. Alacsony a HR üzleti ismerete, folyamatosan reaktív módban van a szervezeti változások és dinamikák tekintetében és a HR controlling funkció sem igazán szolgálja az üzleti döntéseket. 

Azt is látom, hogy a magas foglalkoztatási ráta és a nemzetközi elvándorlás mentén, nem csak más szakmák minősége, de a HR szakma képességei és megoldási ereje is gyengül és elporlad. 

Fontos hangsúlyozni, hogy valós HR statégiát az a funkció végez, amely a rövid távú gondolkodást és döntéseket és azok hatásait hosszú távúra tudja konvertálni lobbyerejével. Ez nagyon ritkán valósul meg, mivel a szervezeti hierarchia természetét tekintve a HR-esek akkor jók, ha a status-quohoz alkalmazkodnak és a menedzsment végrehajtói lesznek és nem akkor, ha bármilyen formában ellenállnak.  

Hajlamosak vagyunk felülni a mindig aktuális buzzwordökre, azokat csontozzuk ki és dimenzionáljuk a végtelenségig. Például a csapból is a generációk különbségeinek menedzsmentje folyik. Ám nem is beszélünk azokról a tanulmányokról, amelyek szerint értelmetlen generációs megközelítésben menedzselni és fragmentálni a munkaerőt. 

Vagy említhetném a wellbeinget, mint branding eszközt: mindenki trendibbnél trendibb programokat vezet be, elmaszkolva azt a tényt, hogy a szervezet szövetében termelődik ki és fokozódik a legtöbb burnout, pszichoszociális stressz, mentális kimerültség, izoláció, elidegenedés, diszkomfort, elégedetlenség, egszisztenciális bizonytalanság stb. 

Legalább egy évtizede van velünk az employer branding, mint a munkáltatói márka marketingje, ami inkább megtéveszti, mint orientálja a munkavállalókat, álláskeresőket. A kiélezett versenyhelyzetben látványos imázsvideókkal, túlfűtött élményekkel akarjuk érdekessé tenni azt, ami ebben a formában nem is az. Brandingelés során gyakran teszünk vonzóvá munkahelyeket, munkaköröket és varázsoljuk át a munka világát élménnyé, amivel elérhetjük, hogy nem adunk valós értékajánlatot a hozzánk jelentkezőknek és a hitelességünket is csorbítjhatuk. 

Ezek a buzzwordök a kultúripar termékei, az eladhatóság élményével gazdagítják a munka és az élet világát.  Sok esetben inkább látszatot és kevésbé valós tartalmat és értéket marketingelnek és értékesítenek. 

Hogyan értékeli az elmúlt évet? Milyen tanulságokat visz magával?

OHE (Országos Humánmenedzsment Egyesület – a szerk.) elnökségi tagként sok cég életére rálátok és közismert, hogy az autóipari recesszió miatt a beszállítói láncban is egyértelműen a kihívások éve volt. Ami azt jelenti, hogy a megrendelési visszaesések miatt óriási megtakarítási nyomás alakult ki. A profitcélokat költségoptimalizálással lehetett csak elérni. A növekedés intenzitása visszaesett, amihez gyorsan és óvatosan kellett igazítani a létszámtpolitikát. A belső munkaerőpiac feltérképezése és mozgósítása is intenzív volt, ami a tehetség és az utánpótlás tervezést is sürgette és mozgósította.  A skill és kompetencia gap-ek csökkententése érdekében folyamatos volt az üzleti céloknak és leginkább a műszaki projektek érdekében szervezett átképzések. 

Milyen várakozásokkal néz a 2026-os év elé?

A változások száma és sebessége tovább gyorsul, ehhez pedig a szervezeteknek és a HR-nek is alkalmazkodnia kell. Egyre turbulensebb időszak előtt állunk: egymásra rétegződő krízisek, kiszámíthatatlan gazdasági környezet és sokrétű üzleti kihívások formálják a működési feltételeket. Ezzel párhuzamosan nő az EU-s direktívák által generált elvárás- és adminisztrációs nyomás is – legyen szó ESG-kötelezettségekről, bértranszparenciáról vagy megfelelőségi kérdésekről. Ezek nem csupán jogi vagy adminisztratív feladatok, hanem közvetlenül hatnak a szervezeti működésre és kultúrára is. Mindezek közepette kulcskérdéssé válik a HR kompetenciakészletének megújítása, különösen az adaptivitás, a rendszerszintű gondolkodás és a megoldásorientált működés terén. A cél nem pusztán a változások követése, hanem az, hogy a HR képes legyen növelni a szervezeti rugalmasságot, valamint az üzleti és emberi megoldóértéket.  A következő évben csak azok a vállalatok maradnak valóban versenyképesek és alkalmazkodóképesek, amelyeknél a HR nem funkcióként, hanem megújulni képes stratégiai kompetenciaként működik.

Hogyan igyekszik megóvni magát a kiégéstől?

Nem csupán HR vezetőként tevékenykedem, hanem az OHE szakmai szervezet elnökségi tagjaként az egyesület programjaiban, rendezvényeiben is aktív szerepet töltök be. Rendszeresen írok HR esszéket feszegetve a HR szakma határait. Az írással az is a célom, hogy a jelenlegi beszűkült szakmai képzelőerőt tágítsam, ezzel is erősítve a szakma vitalitását és támogatva a szakmát a jövő kihívásaira való felkészülésben. Ez a három szerep önmagában színesebbé teszi a munkát, ami segít a kiégés ellen. Amikor nem dolgozom, akkor futással, fitness-szel, könyvekkel és gyermekeimmel töltődöm.

Mi az a kompetencia, amelyre 2026-ban biztosan szükség lesz?

Az adaptív és a kritikus gondolkodást emelném ki. Az említett egyidejűleg jelenlévő bizonytalanságok a polikrízisek (öko, gazdasági, mentűlis, energia stb.) és a rohamos technológiai fejlődés időszakában az adaptív agilitás a túlélés kulcsa. Az elavult tudás gyors cseréje az új ismeretre a döntő kompetencia.  Nagyon nem mindegy, hogy egy szervezet a nem működő rutinokat, rendszerszintű beidegződéseket, tanult tehetetlenségi működéseket milyen gyorsan és minőségben tudja felülírni.  A kritikus gondolkodás képessége pedig egyben megelőzi és támogatja az adaptív gondolkodást és működést. A HR szakmának ebben nagyon sokat kell fejlődnie, ugyanis a kritikus gondolkodás egyben a szakma tévedhetetlenségét is kikezdi. A kritikus gondolkodás képessége nem csak mélyíti a tudást, de ami ennél fontosabb, hogy olyan rendszerkritikus összefüggéseket  és összekapcsolásokra világít rá melyek több működési és versenyelőnyt hoznak a szervezet számára. Az a cég nyer amelyik gyorsan tud változni, azaz a tanulási agilitása magas. A tanulási agilitás az a képesség, amely lehetővé teszi, hogy a szervezet a bizonytalanságot ne kockázatként, hanem fejlődési lehetőségként kezelje.

Mi az a HR-tevékenység, amit AI-ra bízna – és mi az, amit soha?

Elemzésekre, riportokra, információgyűjtésre, prezentációkészítésre kiváló eszköz az AI, rengeteg adminisztratív munkát megspórolok vele én is. Ahogy a digitalizációnak, úgy az AI -nak is “rabszolgafelszabadító” funkciója is van, ezért dolgoztassuk, amennyit csak lehet, adjuk át a rutin és a monoton munkákat, műveleteket. Ugyanakkor a jelenlegi érettségi szintjén nem hozhat végső döntéseket olyan kérdésekben, amelyek emberi viszonyrendszereket, sorsokat, bizalmi helyzeteket vagy a szervezeti kultúra mélyebb rétegeit érintik. Az AI-t kérdezni kell: elemezzen, strukturáljon, adjon alternatívákat, mutasson mintázatokat és priorizált opciókat – de a döntés felelőssége egyelőre az emberé marad. Különösen fontos ez olyan területeken, mint a kiválasztás, előléptetés, teljesítményértékelés vagy konfliktuskezelés. Ezekben a helyzetekben nem elegendő az adatok helyes értelmezése; szükség van értékalapú mérlegelésre, empátiára, kontextusérzékenységre és konszenzusra. Emberekről továbbra is embereknek kell dönteniük. Az AI ugyanakkor jelentős pozitív hozadékkal bírhat: csökkentheti a torzításokat, beleértve a nepotizmus, a személyes szimpátia vagy informális kapcsolatok hatását. Ha jól használjuk. akkor elősegítheti, hogy az állásokról és kinevezésekről egyre inkább a valós teljesítmény, a szakmai tudás és a képességek döntsenek – azaz erősítheti a meritokratikus működést. Összességében az AI kiváló HR-asszisztens lehet: gyors, következetes, fáradhatatlan, de soha nem lehet HR-lelkiismeret.

A nyitóképen Jagudits Ákos

Sorozatunk korábbi cikkei: 

A jövő az ember és az AI együttműködéséről szól - így látta az évet Bánhidi Eszter, a Sanofi HR vezetője 

Ez a készség lesz a legfontosabb a HR-ben 2026-ban - interjú Nagy-Jakab Andreával

Új működés, új vezetői kompetenciák 2026-ban - interjú Fészki-Fehér Katalinnal, a Waberer’s Cégcsoport HR igazgatójával