Új működés, új vezetői kompetenciák 2026-ban - interjú Fészki-Fehér Katalinnal, a Waberer’s Cégcsoport HR igazgatójával

Mi volt a 2025-ös év HR prioritása / stratégiai döntése? Hogyan valósították meg?

Az év legfontosabb HR-prioritása a szervezet stabilizálása és a munkavállalói elkötelezettség megerősítése volt egy folyamatosan változó üzleti környezetben. 

Az év egyik legfontosabb HR-stratégiai feladata a cégcsoport holdingosítási folyamatának támogatása volt, amely egy több mint egyéves, komplex átalakulási folyamatot jelentett. HR-oldalról kiemelt célunk volt, hogy az átszervezés ne bizonytalanságot, hanem kiszámíthatóságot és biztonságot teremtsen a munkavállalók számára.

Ennek érdekében nagy hangsúlyt fektettünk az átlátható és folyamatos kommunikációra: a kollégák rendszeresen kaptak tájékoztatást a folyamat aktuális lépéseiről és státuszáról, hogy hol tartunk. Emellett külön figyelmet fordítottunk a munkavállalók egyéni szociális körülményeire, és ezek figyelembevételével valósult meg az egyik szervezetből a másikba történő átkerülés.

A folyamat során végig törekedtünk arra, hogy a HR támogató, stabilizáló szerepet töltsön be, és az üzleti átalakulás mellett az emberi szempontok is hangsúlyosan érvényesüljenek.

A szervezeti struktúra átalakulásával párhuzamosan kiemelt fókuszt kapott a vezetők fejlesztése is. Az új működési modell új típusú vezetői kompetenciákat igényelt, ezért célzott vezetőfejlesztési programokat indítottunk, amelyek a változáskezelésre, a kommunikációra és a munkatársak támogatására helyezték a hangsúlyt.

További fontos eredményként emelném ki a saját, belső e-learning oktatásunk jelentős kiterjesztését is. Az év során nemcsak a tartalmak bővítésére fókuszáltunk, hanem az oktatások egységes struktúrájának és riportálási rendszerének kialakítására, standardizálására cégcsoport szinten. Ez hosszú távon átláthatóbbá és mérhetőbbé teszi a fejlesztési folyamatokat, valamint hatékonyabban támogatja a szervezet működését.

HR vezetőként hogyan értékeli az elmúlt évet? Milyen tanulságokat visz magával?

Az elmúlt év szakmailag intenzív és tanulságos volt. Megerősítette bennem, hogy a rugalmasság és a gyors reagálóképesség ma már alapelvárás a HR-ben.

Fontos tanulság volt számomra az is, hogy a vezetők támogatása kulcskérdés: ha a vezetőket sikerül felkészíteni és bevonni, az közvetlenül hat a munkavállalói élményre és az üzleti eredményekre is.

Különösen büszke vagyok arra, hogy a vezetőfejlesztési program keretében több esetben valódi szemléletváltás történt. Egyes vezetőknél „falak dőltek le”, és olyan gyakorlati eszközöket kaptak, amelyek segítették őket olyan vezetői helyzetek kezelésében, amelyeket korábban igyekeztek kerülni, mert a komfortzónájukon kívüliek voltak. 

A változás eredménye kézzelfoghatóan megjelent a mindennapi működésben: a munkavállalóktól érkeztek pozitív visszajelzések, hogy a vezetők másként állnak hozzájuk és bizonyos megoldandó problémákhoz is a munka során. A vezetők szintén úgy élték meg, hogy valóban segítséget kaptak a napi működésben, ami könnyebbé teszi a munkájukat. 

Milyen várakozásokkal néz a 2026-os év elé? Mik lesznek a prioritások?

2026-ban a fókusz a hatékonyság növelésén és a hosszú távú fenntarthatóságon lesz. Kiemelt prioritásként tekintek a tehetségmegtartásra, a vezetőfejlesztésre és a HR-digitalizáció további erősítésére, amiben még van hová fejlődnünk, mert 2025 egyéb feladatai mellett erre kevésbé tudtunk koncentrálni. Ez mindenképpen fókuszterület lesz. 

Az e-learning rendszerünket már említettem, amelynek a kiterjesztése azért is különösen fontos, mert gépjárművezetőink több nemzetiséghez tartoznak, és folyamatosan járják a nagyvilág és Európa útjait, így őket nem tudjuk személyes oktatásokba bevonni, azonban az e-learning rendszer segítségével el tudjuk juttatni hozzájuk több nyelven az oktatási anyagokat, amivel a szakmai tudásukat is növeljük, emellett olyan információkat is elérnek a rendszeren keresztül, amelyek a mindennapi munkájukat segítik. 

Továbbá fontos célunk, hogy a HR még inkább előretekintő, proaktív szerepet töltsön be, ne csak reagáljon az üzleti igényekre.

Hogyan igyekszik magát megóvni a kiégéstől? 

Fontos elhatározásom volt erre az évre, hogy tudatosan figyeljek arra, hogy világos határokat tartsak a munka és a magánélet között, és arra is, hogy a kollégáimat felelősségben tartsam a saját területeiken. Ez nemcsak az ő fejlődésüket támogatja, hanem engem is tehermentesít a mindennapi működésben.

Emellett tudatosan beépítem a feltöltődést a mindennapokba: rendszeresen sportolok, és figyelek arra is, hogy időnként valóban „offline” legyek. Hiszem, hogy egy kiegyensúlyozott vezető hosszú távon a szervezet számára is stabilabb támaszt jelent.

Mi az a kompetencia, amelyre 2026-ban biztosan szükség lesz?

A jövőben az egyik legfontosabb kompetencia az alkalmazkodóképesség lesz, kiegészülve a kritikus gondolkodással és az érzelmi intelligenciával.

A 2025-ös év rendkívül feszített és megterhelő volt a szervezet számára, és az év vége felé egyre inkább azt tapasztaltuk, hogy a kollégák fáradtsága miatt egy-egy megjegyzés hangsúlya vagy tartalma nem mindig úgy csapódott le, ahogyan azt a másik fél szánta. Ezekből a félreértésekből és érzelmi túlterheltségből komoly konfliktusok is kialakultak, ami világossá tette számunkra, hogy az önreflexió, az empátia és a tudatos kommunikáció fejlesztése már nem egyéni, hanem szervezeti szintű feladat.

Éppen ezért az érzelmi intelligencia tudatos fejlesztése – különösen vezetői és csapatszinten – kulcsfontosságú kompetencia lesz 2026-ban.

Mi az a HR-tevékenység, amit AI-ra bízna - és mi az, amit biztosan nem?

A digitalizációhoz kapcsolódóan vannak HR feladatok, amelyekre a 2026-os évben szeretnénk fókuszálni, és azokat AI alapokra helyezni. Ezek elsősorban adminisztrációs folyamatok, jelentések készítése, vagy a jelöltek előszűrése nagy volumenű toborzás esetén. Ezek egy részét már alkalmazzuk is. Ezekben az esetekben az AI gyorsasága és pontossága jelentős hatékonyságot adhat, miközben a HR kollégák értékes időt nyerhetnek a stratégiai és emberi oldallal foglalkozásra. 

Ami viszont biztosan nem adható át AI-nak, az a személyes interakció és az emberi érzékenységet igénylő helyzetek kezelése: például teljesítményértékelések, visszajelzések, konfliktuskezelés, szervezeti kultúra formálása. Ezekben a feladatokban az empátia, az intuíció és az érzelmi intelligencia pótolhatatlan, és az AI sem tudja helyettesíteni az emberi kapcsolatokat.

Nyitóképen Fészki-Fehér Katalin

Sorozatunk korábbi cikkei: 

A jövő az ember és az AI együttműködéséről szól - így látta az évet Bánhidi Eszter, a Sanofi HR vezetője 

Ez a készség lesz a legfontosabb a HR-ben 2026-ban - interjú Nagy-Jakab Andreával