Ne várjuk meg, amíg megtanul hallgatni!

Az új kolléga néhány napja érkezett. Még alig ismeri a szervezetet, nem látja át a folyamatokat, de máris megkérdezi:

– „Ezt miért így csináljuk?”

Sőt, ha Z generációs, akkor gyakran hozzáteszi:

– „Nem lehetne egyszerűbben? Van egy ötletem…”

A rutinos kolléga ilyenkor gyakran így reagál:

– „Én évek óta ezt csinálom. Hidd el, ez a legjobb módszer.”

Magában pedig valami egészen mást gondol:

"Még azt sem tudja, hol van a kávégép, de máris mindent jobban tud?"

Az új kolléga viszont azt éli meg, hogy hiába lát valamit friss szemmel, jobb, ha inkább hallgat. Már a betanulás első napjaiban megtanulja: itt nem kérdezni és ötletelni kell, hanem „utasításokat” szó nélkül végrehajtani. 

Igazából mindkét fél reakciója érthető, de egyiküknek sincs teljesen igaza. Az új kolléga valóban várhatna még néhány hetet, amíg jobban átlátja, mi mivel függ össze, minek mi a logikája, és mi az, ami elsőre feleslegesnek vagy ésszerűtlennek tűnik, de valójában fontos szerepe van a rendszerben. Én is úgy gondolom, hogy akkor érdemesebb előhoznia a fejlesztési ötleteit, amikor már megalapozottabb a véleménye.

A szenior kollégának ugyanakkor nem kellene automatikusan támadásként vagy hozzá nem értő okoskodásként értelmeznie a kérdéseket. Lehetne benne több kíváncsiság és nyitottság arra, hogy az új munkatárs friss szemmel valóban észrevehet valamit, amit ő a rutin miatt már természetesnek vesz.

A shadowing önmagában még nem elég

A betanítás során számos vállalat alkalmaz shadowing jellegű megközelítést: az új munkatárs először „árnyékként” követi a tapasztalt kollégát, megfigyeli a munkáját, majd magyarázatot kap arra is, hogy mit miért csinál. Ezután fokozatosan átveszi a feladatokat, először támogatással, később pedig önállóan. Erre épül a 4S Tudástranszfer Sprint (Shadow → Share → Switch → Solo) is.

Forrás: Bárány Judit: Generációs KÁOSZ? – 13 1 szervezeti gyakorlat a munkahelyi feszültségek feloldására

A módszer valódi ereje azonban nem pusztán ebben a logikus sorrendben rejlik, hanem abban az egyetlen plusz lépésben, amelyet a legtöbb szervezet kihagy. Abban, hogy a folyamatba tudatosan beépítjük a javaslattételt is.

Legyen a betanítás része!

Az új kolléga a betanulás során nemcsak azt a kérdést kapja meg, hogy: „Megértetted, hogyan dolgozunk?” Hanem ezt is: „Mit látsz friss szemmel? Min változtatnál? Mit lehetne egyszerűbben, gyorsabban vagy jobban csinálni?”

Ez azért zseniális, mert a vélemény nem kéretlen okoskodásként jelenik meg, hanem a betanítás hivatalos részeként. A tapasztalt kolléga így nem személyének szóló kritikaikén hallgatja a javaslatot. Vagyis sokkal kisebb az esélye annak, hogy megsértődik vagy úgy érzi, megkérdőjelezik a szakértelmét.

Az új kollégának pedig nem kell mérlegelnie, hogy szóljon-e vagy inkább maradjon csendben. Van kijelölt helye, időpontja és formája annak, hogy elmondja, amit észrevett. 

A friss szem nem generációs sajátosság

Ez nem csak a Z generáció miatt fontos. Bármilyen életkorú új munkatárs észrevehet olyasmit, amit azok, akik évek óta ugyanabban a rendszerben dolgoznak, már természetesnek vesznek. A Z generáció számára azonban különösen lényeges, hogy kérdezhessen, véleményt mondhasson, és értse a működés mögötti logikát.

Az X generáció tagjai közül sokan jobban megtanulták, hogy új helyen először figyelni kell, alkalmazkodni, és csak később szabad megszólalni. Ez azonban nem jelenti azt, hogy nekik nincs véleményük, inkább csak azt, hogy gyakrabban tartják meg maguknak.

Pedig a szervezet szempontjából éppen az első hetek megfigyelései lehetnek a legértékesebbek. Néhány hónap múlva ugyanis az új kolléga is megszokja a működést, és már ő sem veszi észre azokat a furcsaságokat, amelyek az első napokban még szinte kiabáltak.

A jó betanítás elköteleződést épít

A betanítás célja nem az, hogy az új munkatárs tökéletesen lemásolja elődje minden mozdulatát. A cél az, hogy megértse és elsajátítsa a feladatot, közben pedig hozzátegye a saját tudását, tapasztalatát és nézőpontját. A tapasztalt kolléga ugyanis tudja, miért működik úgy a folyamat ahogy, az új kolléga pedig észreveheti, hogyan működhetne még jobban. Ehhez azonban általában nem elég nyitott vállalati kultúráról beszélni, olyan rendszert érdemes kialakítani, amelyben a véleménynyilvánításnak strukturált helye van. Mert egy jó ötlet nem attól értékes, hogy valaki húsz éve dolgozik a cégnél, és nem is attól rossz, hogy valaki csak három napja érkezett. 

És persze az is lehet, hogy a javasolt ötlet nem megvalósítható: már próbálták korábban vagy van benne egy logikai bukfenc, esetleg olyan extra erőforrást igényel, amitől nem lesz rentábilis. Szóval nem az az üzenetem, hogy minden új kolléga új ötlete megváltja a világot, de ha nyitott fülekre talál, az elkötleződése biztosan erősödni fog. Továbbá amikor a szenior teljeskörűen elmagyarázza a juniornak, hogy miért nem valósítható meg a javaslat, akkor az adott feladatról, és az egész folyamatról is egy átfogóbb képet kap. 

Bárány Judit

szervezetfejlesztő és HR szakértő