Mennyit bír el egy vezető? Az érzelmi terhelés kevésbé látható oldala

Egyetlen munkanapon belül egészen különböző emberi helyzetek találhatják meg a vezetőt. Egy munkatárs csalódottsága az elmaradt előléptetés miatt, másvalaki bizonytalansága a szervezeti változás kapcsán, két kolléga elhúzódó konfliktusa, vagy egy teljesítményprobléma, amely mögött végül komoly magánéleti nehézség rajzolódik ki. Mindeközben olyan szervezeti döntéseket is közvetítenie és képviselnie kell a csapat felé, amelyek következményeivel kapcsolatban benne is vannak kérdőjelek.

Ezek a helyzetek külön-külön a vezetői munka természetes részének tűnnek. Együttesen azonban kirajzolódik valami, amiről jóval kevesebbet beszélünk. A vezető egy átlagos munkanapon az információk és feladatok mellett mások érzelmi reakcióival is folyamatosan dolgozik. Meghallgat, megnyugtat, értelmez, konfliktust tompít, miközben arra is figyelnie kell, hogyan reagál az adott helyzetben.

Ez különös ellentmondást teremt a modern vezetésben. Joggal várjuk el a vezetőktől az empátiát, a figyelmet, a pszichológiai biztonság megteremtését és azt, hogy érzékeljék, mi történik az embereikkel. Jóval ritkábban tesszük fel azonban a kérdést: milyen mentális ára van annak, hogy egy vezető nap mint nap befogadja mások feszültségét, bizonytalanságát és problémáit?

Lehet, hogy ezért ér haza néha teljesen kimerülten egy olyan nap után is, amely kívülről nézve egyáltalán nem tűnt rendkívülinek.

A vezetői túlterhelést könnyű mennyiségi problémaként értelmezni: túl sok feladat, túl sok meeting, túl sok döntés, túl kevés idő. A mentális kimerülés egy része azonban abból is fakadhat, hogy mennyi emberi feszültséggel találkozik egy vezető nap mint nap, és ezek kezelése mennyi figyelmet és mentális energiát igényel tőle.

A vezetői munka érzelmi oldala

Az érzelmi munka fogalmát eredetileg azoknak a munkaköröknek a vizsgálatára használták, amelyekben a dolgozóknak a munkájuk részeként saját érzelmi megnyilvánulásaikat is szabályozniuk kell. Később a vezetéskutatásban is megjelent a kérdés: mi történik akkor, amikor a vezetőnek a döntései és a viselkedése mellett az érzelmi reakcióit is folyamatosan a helyzethez kell igazítania?

A vezetői szerep része, hogy saját érzelmi állapota nem minden helyzetben jelenhet meg közvetlenül a viselkedésében. Egy bizonytalan szervezeti átalakulás idején például akkor is biztonságot és kiszámíthatóságot kell közvetítenie, amikor ő maga sem lát még minden választ tisztán. Konfliktushelyzetben akkor is higgadtnak kell maradnia, amikor személyesen érinti a történet. Egy nehéz üzleti döntés után végig kell hallgatnia a munkatársak csalódottságát vagy dühét, miközben lehet, hogy benne is hasonló érzések dolgoznak. Máskor éppen saját feszültségét kell háttérbe helyeznie ahhoz, hogy valóban figyelni tudjon arra, aki segítséget kér tőle.

Kívülről mindez egyszerűen „jó vezetői működésnek” látszik. A mögötte zajló pszichológiai folyamat azonban összetettebb. A vezető érzékeli a másik ember érzelmi állapotát, szabályozza a saját reakcióját, mérlegeli, mit mutathat meg belőle, majd megpróbál úgy reagálni, hogy az adott helyzetet és a kapcsolatot is jól kezelje. Mindez figyelmet és mentális erőforrást igényel.

A szakirodalom különbséget tesz aközött, amikor valaki kifelé mutatja az adott helyzetben elvárt érzelmet, miközben belül egészen mást él át, illetve amikor saját belső érzelmi állapotját is igyekszik közelebb vinni ahhoz, amit a helyzet megkíván.

Az előbbit surface actingnek, vagyis felszíni érzelemszabályozásnak nevezik. A vezetői érzelmi munkával foglalkozó kutatások szerint ez a működés a vezetői szerepben is jelen van, és tartós alkalmazása érzelmi kimerüléssel járhat együtt. 

Ha valakinek hosszú időn keresztül stabilitást kell mutatnia akkor is, amikor bizonytalan, türelmet akkor is, amikor kimerült, vagy magabiztosságot akkor is, amikor maga sem látja tisztán a következő lépést, távolság keletkezhet aközött, amit belül átél és amit kifelé képvisel.

A vezetői érzelmi terhelés egyik fontos kérdése ezért nem csupán az, hogy hány nehéz helyzettel találkozik valaki, hanem az is, mennyi belső szabályozást igényel tőle, hogy ezekben a helyzetekben vezetőként tudjon jelen maradni.

Amikor az erősség válik teherré

Az empátia ugyanakkor sajátos dilemmát is teremt a vezetői működésben. Minél érzékenyebben észleli egy vezető mások érzelmi állapotát, annál több olyan jelzést érzékel, amely figyelmet és valamilyen reakciót kíván tőle. Egy korszerű vezetőtől ma már elvárjuk, hogy a teljesítmény mögött az embert is lássa. Vegye észre a bizonytalanságot, legyen képes meghallgatni a nehézségeket, érzékelje a csapat hangulatát, és tudjon úgy jelen lenni egy problémában, hogy a munkatárs valóban azt érezze: figyelnek rá. Ennek a vezetői működésnek azonban van egy kevésbé látható oldala.

Minél érzékenyebben észleli egy vezető mások érzelmi állapotát, annál több olyan információ jut el hozzá, amelyet valamilyen módon kezelnie kell. Észreveszi a kimondatlan feszültséget egy meetingen, érzékeli a bizonytalanságot egy döntés után, meghallja azt is, ami egy mondatban valójában a szavak mögött van. Ez az érzékenység rendkívül értékes vezetői képesség. Jelentős mentális terheléssé válhat azonban, ha a vezető nem tud különbséget tenni aközött, hogy megérti valaki érzéseit, vagy magára is veszi azok súlyát.

Itt húzódik egy fontos, mégis könnyen elmosódó határ.

Az együttérzés nem jelenti azt, hogy a vezetőnek felelősséget kell vállalnia a másik ember érzelmi állapotáért. Meghallgatni egy munkatárs problémáját nem teszi a vezetőt felelőssé annak teljes megoldásáért. A pszichológiai biztonság megteremtése sem jelenti azt, hogy a csapatban soha senki nem lehet csalódott, bizonytalan vagy feszült.

A vezető mégis könnyen átlépheti ezt a határt. Különösen akkor, ha saját vezetői értékességét részben abból vezeti le, hogy képes megtartani az embereit, megoldani a konfliktusokat és stabilitást teremteni körülöttük. Ilyenkor mások elégedetlensége lassan saját kudarcként jelenhet meg, a munkatárs szorongása megoldandó vezetői feladattá válhat, és egy nehéz beszélgetés érzelmi lenyomata jóval azután is vele maradhat, hogy a beszélgetés véget ért.

Az empátia mellett ezért arra a képességre is szükség van, hogy a vezető felismerje és megtartsa saját mentális határait: képes legyen valódi figyelemmel fordulni mások felé anélkül, hogy érzelmileg túlzottan bevonódna a nehézségeikbe.Ez nem az empátia csökkentését jelenti. A megfelelő mentális határok éppen abban segítenek, hogy a vezető hosszú távon is képes legyen figyelemmel és empátiával fordulni mások felé.

A vezetői jóllét szervezeti felelősség is

Amikor egy vezető mentálisan kimerül, a megoldást gyakran az egyén oldalán kezdjük keresni. Jobb időgazdálkodás, tudatosabb stresszkezelés, több pihenés, erősebb határok. Ezeknek természetesen van jelentőségük. Mégis kevésnek bizonyulhatnak, ha közben érintetlenül hagyjuk azt a működési környezetet, amelyben a túlterhelés létrejön.

Meddig tekinthető kizárólag egyéni megküzdési kérdésnek, ha egy vezetőnek egyszerre kell teljesítményt fenntartania, bizonytalanságot kezelnie, konfliktusokat rendeznie, nehéz szervezeti döntéseket közvetítenie és figyelnie a munkatársai állapotára, miközben a saját bizonytalanságának jó része láthatatlan marad?

Ez azért fontos, mert amikor a vezetők mentális egészségéről beszélünk, a figyelem könnyen az egyénre terelődik: hogyan lehetne ellenállóbb, hogyan kezelhetné jobban a stresszt, hogyan regenerálódhatna gyorsabban.

Érdemes azonban azt is megvizsgálni, milyen szervezeti környezetben próbál ennyire ellenálló maradni.Van-e olyan szakmai tér, ahol neki sem kell minden pillanatban vezetőnek lennie? Van-e kivel végiggondolnia egy nehéz emberi helyzetet anélkül, hogy azonnal megoldást várnának tőle? Kap-e támogatást akkor is, amikor nincs látványos krízis, csak hónapok óta gyűlik benne mások feszültsége? Megengedhető-e számára a szervezet kultúrájában, hogy időnként ő is bizonytalan vagy tanácstalan legyen?

A válasz nem feltétlenül egy újabb wellbeing program. Sokszor többet jelenthet egy valóban működő vezetői támogató közeg, a rendszeres szakmai reflexió, a coaching vagy a vezetői szupervízió – olyan lehetőségek, amelyek teret adnak a nehézségek és dilemmák feldolgozásának anélkül, hogy a segítségkérés a kompetencia hiányának tűnne.

A megfelelő mentális határok nem távolságot teremtenek a vezető és a munkatárs között, hanem lehetővé teszik, hogy a vezető úgy legyen jelen mások nehéz helyzeteiben, hogy közben megőrizze saját érzelmi egyensúlyát.

Ki tartja meg a vezetőt?

A cél aligha lehet az érzelmi terhelés kiiktatása a vezetői munkából. Sokkal fontosabb kérdés, hogyan lehet mások számára úgy jelen lenni, hogy közben a vezető saját mentális kapacitása is megmaradjon.Ehhez neki is szüksége van olyan helyzetekre, amelyekben nem ő teremti a stabilitást. Ahol végiggondolhat egy nehéz döntést, kimondhatja a bizonytalanságát, és egy időre leteheti azt a felelősséget, amelyet a szerepe nap mint nap ráhelyez.

Talán ezért érdemes a vezetők mentális egészségéről másképp gondolkodnunk. Egy szervezet hosszú távon nem építhet arra a feltételezésre, hogy vezetői korlátlan érzelmi kapacitással rendelkeznek. Ha azt várjuk tőlük, hogy figyeljenek, megtartsanak, biztonságot teremtsenek és jelen legyenek mások számára, akkor annak is helyet kell teremtenünk, hogy időnként őket is megtartsa valaki.

Rákóczi Zsuzsa
vezetőfejlesztő tréner és coach
vezetői mentális egészség és regeneráció

Felhasznált irodalom:
Lanaj, K., Gabriel, A. S., & Jennings, R. E. (2023). The importance of leader recovery for leader identity and behavior. Journal of Applied Psychology.
Noreen, S., Nisar, Q. A., Haider, S., & Yean, T. F. (2021). Role of Leaders’ Emotional Labor toward Leader’s Job Satisfaction and Emotional Exhaustion: Moderating Role of Psychological Capital. Gadjah Mada International Journal of Business.
Wittmers, A., & Maier, G. W. (2023). Leaders’ mental health in times of crisis: Work intensification, emotional demands and the moderating role of organizational support and self-efficacy. Frontiers in Psychology.