Hogyan marad hiteles egy HR vezető a munkavállalók és a szervezet gyakran ütköző érdekei között? Miben mérhető a hitelesség?

Tizenöt év HR vezetői múlttal a hátam mögött kijelenthetem: a mi szakmánk az egyik legszebb, ugyanakkor az egyik legnagyobb bátorságot megkövetelő hivatás is. Egy olyan láthatatlan kötélen kell egyensúlyoznunk, amely a munkavállalói igények és a tulajdonosi, szervezeti érdekek között húzódik. Amikor ez a két oldal egymásnak feszül, a HR-es kapja a kérdést, hogy mégis kinek az embere valójában?

A helyzet azért különösen nehéz, mert általában a „jó zsaru, rossz zsaru” effektus rosszabbik végére szeretnek bennünket ültetni. Amikor ugyanis juttatásokról, jóléti intézkedésekről vagy dicséretekről van szó, a vezetők szeretik maguk közölni a jó híreket, ám amint létszámleépítésre, szigorításokra vagy fegyelmi intézkedésekre kerül sor, azonnal ránk öltik a rideg végrehajtó (a rossz zsaru) szerepét. A munkavállalók is sokszor rossz helyre tesznek bennünket, a HR-es ugyanis nem egyenlő a szakszervezetissel. Nem az, és nem is lehet az a célunk, hogy a kollégák kívánságait folyamatosan teljesítsük és a saját népszerűségünket ezáltal növeljük. A feladatunk az, hogy a munkavállalóktól beérkező információkat összegyúrjuk és a realitás talaján maradva az üzlethez igazítsuk majd a lehető legoptimálisabb javaslattal érkezzünk a management elé.

A fentebb említett bátorság pedig pont ehhez kell, hogy a menedzsmentasztalnál hangot adjunk a munkavállalók valós problémáinak, és ugyanekkora bátorság kell ahhoz is, hogy a dolgozók szemébe nézve megvédjünk egy népszerűtlen, de üzletileg elkerülhetetlen döntést. 

Ez a kettősség hosszú távon teljesen fel tudja emészteni a szakmai integritást. Ezért nem szabad belekényelmesedni ebbe az olcsó szerepjátékba, mert pont a lényegünket veszíthetjük el: a hitelességünket.

Vállalatunknál évek óta az a tendencia, hogy a rendszeres All staff meetingen bérpiaci statisztikákat mutatok meg a kollégáknak, összehasonlítom magunkat a piaccal, más munkáltatókkal vállalva akár azt is, hogy nem mi vagyunk a legjobban fizető munkáltató. Pár évvel ezelőtt bemutattam a teljes béremelési folyamatunkat a munkavállalóknak, hogy megértsék milyen döntéselőkészítés, jóváhagyás előzi azt meg. Azzal zártam, hogy azt nem tudom megígérni nekik, hogy minden évben lesz béremelés, de azt igen, hogy kiszámítható módon, akkor is fogunk kommunikálni, ha nem lesz, vagy kevés lesz.

Ez az én alapvető hitvallásom, hogy egy munkáltatói hitelesség nem azt jelenti, hogy mindig, mindent teljesítünk, mindig jó híreket közlünk, hanem azt, hogy kiszámítható, transzparens módon tájékoztatjuk az érintetteket akkor is, amikor az számukra kedvezőtlen.

Persze nem mondhatunk el mi sem mindig mindent, ezt mindannyian tudjuk. De a hiteles HR-es abban transzparens, amit elmondhat. Nem ködösít, nem képvisel kétszínű retorikát és nem vesz részt kirakat-politikában. Ha egy döntés fájdalmas, azt empatikusan, de őszinteséggel kommunikálja.

És, hogy mindez hogyan néz ki a napi gyakorlatban? Mindenkinek máshogy, de nekem ezek voltak azok irányok, amelyek segítettek az elmúlt másfél évtizedben: 

• Vállaljuk fel a sebezhetőséget! Ha egy nehéz helyzetben mi magunk is bizonytalanok vagyunk, ne játsszuk meg a tévedhetetlent. A hibák és kudarcok őszinte beismerése nem gyengíti a pozíciónkat, hanem emberi dimenziót ad a vezetői márkánknak. 
• A „nem” ereje: Tanuljunk meg strukturáltan nemet mondani. Ha a felsővezetés olyan döntést akar átnyomni, ami hosszú távon rombolja a szervezeti kultúrát vagy a lojalitást, ne elégedjünk meg a végrehajtó szereppel. Hozzunk adatokat, mutassuk meg a döntés rejtett költségeit, és képviseljük az alternatívákat.
• A folytonosság elve: A hitelesség nem kampányszerű. Ne csak akkor legyünk láthatóak és nyitottak, amikor baj van, vagy amikor épp elégedettségi felmérést végzünk. Legyen rendszeres, kiszámítható jelenlétünk a szervezet életében.

Összességében tehát ha megőrizzük a bátorságunkat a nehéz időkben, és következetesek maradunk az értékeinkben, a kettős szerep nem korlát, hanem a legnagyobb stratégiai előnyünk lehet.

Kérdésem Császár Mártához, a Value4Real Group Internal Operations Directorához szól:

Gyakori jelenség a vállalati kultúrában, hogy a HR vagy a belső management évekig kongatja a vészharangot egy-egy szükséges reform miatt, a döntés mégis csak akkor születik meg, ha egy drága külső tanácsadó cég ugyanazt leírja egy prezentációban.

Miért van az, hogy a külső bélyegző sokszor többet ér a belső szakértelemnél? Ez bizalmi válság, vagy egyszerűen a felelősség tologatásról szól? Operációért felelő vezetőként Ön hogyan látja, miért van szükség erre a külső legitimációra? Miért bízik meg egy cég nehezebben a saját belső hangjaiban?

Nyitóképen Navratil Zsuzsa

Szubjektív rovatunk korábbi cikkeit itt olvashatja.