Instant kávé mellé instant tréning?

Nincs időnk fejlődni, cserébe van időnk újra és újra ugyanazokat a hibákat elkövetni?

Legyen rövid. Legyen hatékony. Legyen élményalapú. Legyen gyakorlatorientált. Férjen bele sok téma. Ne vegyen el túl sok időt a munkából. Lehetőleg legyen fél nap. Vagy két óra. Vagy ha lehet, inkább csak egy inspiráló blokk. És közben természetesen változzon meg a résztvevők szemlélete, kommunikációja, együttműködése, vezetői működése vagy konfliktuskezelése. Ez így együtt nagyjából olyan, mintha azt mondanánk: „Kérek egy instant kávét, de legyen olyan, mint egy specialty flat white, csak olcsóbban, gyorsabban, és ne kelljen hozzá kávégép.”

Hová tűnt az idő a tréningekből?

Amikor Magyarországon elterjedtek a vállalati tréningek, egy vezetőképző program gyakran több napos volt. Nem volt ritka az 5 napos képzés sem. Később sokáig a 2 napos tréning számított természetesnek. Ma pedig egyre gyakrabban jönnek a jó esetben 1 napos, vagy még inkább a fél napos, vagy akár 1-2 órás fejlesztési igények. Persze érthető, miért. Felgyorsult a világ. Kevesebb az idő. Nagyobb a teljesítménykényszer. A csapatok túlterheltek. Nehéz embereket „kivenni” a munkából. Egy vezető, egy értékesítő, egy ügyfélszolgálatos, egy projektcsapattag hiánya már egyetlen napra is érezhető lehet. A szervezetek ezért teljesen racionálisnak tűnő döntést hoznak: csökkentsük a tréningidőt. Csakhogy van egy pont, ahol már nem a felesleget vágjuk le a képzésről, hanem magát a tanulási folyamatot.

Mi történik egy valódi tréningen?

Nagyon leegyszerűsítve egy jó tréningnek van egy íve. Először történik valami, ami megmozgatja a résztvevőket. Egy gyakorlat, egy szituáció, egy felismerés, egy tükör. Valami, amire nem csak azt mondják, hogy „érdekes”, hanem azt, hogy „aha, ezt én is csinálom”, vagy „most már értem, miért akadunk el mindig ugyanott”. Ezután jöhet egy modell, amely rendszerezi a tapasztalatot. Nem önmagáért az elméletért, hanem azért, hogy legyen neve, kerete és logikája annak, amit a résztvevők átéltek. Majd következik a legfontosabb rész: hogyan visszük át mindezt a hétköznapokba? 

• Mit fogok másként csinálni hétfőtől?
• Hogyan szólok másként a kollégámhoz?
• Hogyan készülök fel egy nehéz tárgyalásra?
• Hogyan vezetek jobban meetinget?
• Hogyan mondok nemet, hogy az ne rombolja a kapcsolatot?
• Hogyan adok jobban visszajelzést? 
• Hogyan kezelem, ha valaki ellenáll?

És ha készségfejlesztésről beszélünk, akkor még egy dologra szükség van: gyakorlásra. Nem csak megérteni kell. Ki is kell próbálni. Hibázni kell. Visszajelzést kell kapni. Újra kell próbálni. Meg kell tapasztalni, milyen érzés másképp működni. Ezt nem lehet büntetlenül bepréselni 1-2 órába.

És ezt nem azért mondom, mert idegenkedem a rövid formátumoktól. Kétszeres Év Trénere-díjas vagyok, és az első díjamat éppen online snack tréning kategóriában kaptam a Covid alatt. Vagyis pontosan tudom, hogy ezt is lehet jól csinálni. Lehet röviden, fókuszáltan, élményszerűen megtartani egy fél napos programot. Csak ettől még nem hiszek abban, hogy egy rövid gondolatébresztő impulzusnak valódi készségfejlesztő hatása van. 

Az „egy napba férjen bele minden” illúziója

Nemrég egy ügyféligényben az jelent meg, hogy egyetlen napba férjen bele az asszertív kommunikáció, a tárgyalástechnika, az interkulturális együttműködés, és még egy kis meeting management is. Papíron persze mindegyikről lehet beszélni egy kicsit. Lehet adni egy modellt az asszertivitásról. Egy másikat a tárgyalási helyzetekről. Egy harmadikat a kulturális különbségekről. Egy negyediket a hatékony meetingekről. A résztvevők kaphatnak sok hasznos mondatot, néhány jó ábrát, pár felismerést. Csak éppen ez nem tréning lesz, hanem ízelítő a programokból. Ami néha akár kifejezetten hasznos is lehet. Segíthet fókuszt találni, érdeklődést felkelteni, elindítani egy beszélgetést. De az ízelítőt ne nevezzük fejlesztésnek.

A time management tréning legszebb paradoxona

Talán a legszebb helyzet az, amikor egy time management tréninget szeretne a szervezet nagyon rövidre szabni, mert „nincs időnk arra, hogy az emberek képzésen legyenek”. Pedig a time management egyik alapgondolata éppen az, hogy különbséget kell tenni a sürgős és a fontos között. A képességek fejlesztése tipikusan nem sürgős. Nem sípol. Nem villog. Nem küld emlékeztetőt. Nem áll ott az ajtóban piros fejjel, hogy azonnal foglalkozzunk vele. Csak közben hosszú távon pont ez lenne az egyik legfontosabb terület. Mert ha valaki egy tréningen megtanul jobban priorizálni, kevesebb felesleges meetinget tartani, világosabban kommunikálni, ügyesebben delegálni, jobban kezelni a konfliktusokat vagy hatékonyabban együttműködni, akkor a tréning nem elvesz időt az embertől, a szervezettől, hanem “visszaad”. Lehet, hogy most két napba kerül. De később hetekben, hónapokban mérhető a megtérülése. Ha a rendszeresen visszatérő hibák megszűnnek, ha a félreértések nem akadályozzák az együttműködést, és a konfliktusok nem csúcsosodnak felmondásban, vagy a vezető nem terhelődik túl, akkor igenis a sokszorosa nyerhető vissza általa. Csak ez a megtérülés nem mindig látszik azonnal, s egyértelműen.

A résztvevők ellenállása is érthető

Fontos kimondani: nem csak a HR vagy a vezetés szorítja rövidebbre a tréningeket. Sokszor maguk a résztvevők is azt érzik, hogy nincs idejük képzésre menni. Sokukban megfogalmazódik a következő mondat: „Nagyon jó, de addig ki csinálja meg a munkámat?” Vagy még pontosabban: „Ezt a két napot utána nekem kell majd behoznom.” Ebben az állapotban a tréning nem ajándéknak tűnik, hanem újabb terhelésnek. Ezért a kérdés nem csak az, hogy mennyi ideig tartson egy képzés. Hanem az is, hogy a szervezet hogyan teremti meg hozzá a feltételeket. Ha a résztvevő úgy érkezik a tréningre, hogy közben a telefonját figyeli, az e-mailjei miatt szorong, és fejben már azt számolja, este meddig kell majd dolgoznia, akkor hiába ül ott fizikailag. Tanulási szempontból csak félig van jelen.

Akkor hogyan teremthető meg a két nap kerete?

Talán nem az a legfontosabb kérdés, hogy vissza tud-e lassulni a világ. Lehet, hogy nem fog. De az biztos, hogy a tanulásnak, a gyakorlásnak és a viselkedésváltozásnak továbbra is van egy természetes ritmusa.Ha ezt komolyan vesszük, akkor nem az a feladat, hogy minden fejlesztést egyre kisebbre préseljünk, hanem az, hogy megteremtsük annak a keretét, hogy egy valódi tréning valóban működhessen. Például úgy, hogy a két nap nem „kiesésként” jelenik meg, hanem előre tervezett befektetésként. Nem utólag próbáljuk valahogy beilleszteni a naptárba, hanem időben kijelöljük, kommunikáljuk, és ugyanúgy védjük, mint egy fontos ügyféltalálkozót, vezetői meetinget vagy projektmérföldkövet. Ehhez persze nem elég annyit mondani a résztvevőknek, hogy „menjetek tréningre, fontos lesz”. A vezetőknek is részt kell venniük abban, hogy a tanulási idő valóban felszabaduljon. Meg kell nézni, mi halasztható, mit lehet átütemezni, hol kell ideiglenesen tehermentesíteni a csapatot, és milyen elvárásokat kell reálisan újrakeretezni arra a két napra.

A két nap keretének megteremtése tehát nem adminisztratív kérdés, hanem vezetői felelősség. Lehet például előre tisztázni, hogy a tréning ideje alatt mi számít valóban sürgős megkeresésnek, és mi várhat. Lehet blokkolni a naptárakat úgy, hogy ne kerüljenek rá párhuzamos meetingek. Lehet a tréning előtti héten tudatosan lezárni vagy átadni bizonyos feladatokat. Lehet a tréning utáni első fél napot nem azonnal telepakolni új meetingekkel, hanem hagyni időt az e-mailek rendezésére, a gondolatok összerakására és a tanultak átültetésére. És talán a legfontosabb: lehet a tréninget nem önmagában kezelni, hanem egy fejlesztési folyamat részeként.

Ha a két nap előtt van egy rövid előkészítés, akkor a résztvevők nem nulláról érkeznek. Ha a két nap alatt van közös élmény, modell, gyakorlás és visszajelzés, akkor létrejöhet valódi tanulási ív. Ha utána van vezetői utánkövetés, gyakorlási lehetőség vagy egy rövidebb visszacsatoló alkalom, akkor nagyobb eséllyel épül be a mindennapokba az, ami a tréningen elindult.

A kérdés tehát nem az, hogy két nap sok-e. A kérdés inkább az, hogy mennyi időt veszítünk azzal, ha nem szánjuk rá ezt a két napot.

• Mennyi idő megy el rosszul vezetett meetingekre?
• Mennyi energiát visznek el a félreértések? 
• Mennyi újramunkát okoz a nem tisztázott felelősség? 
• Mennyi vezetői kapacitást éget el a halogatott konfliktus? 
• Mennyi motiváció vész el egy rosszul kezelt visszajelzési helyzetben?

És mindez a wellbeing szempontjából sem mellékes. A wellbeinget ma már sok cég tűzte a zászlajára. Ez nagyon fontos irány, de érdemes lenne tágabban gondolkodni róla. A munkatársi jóllétet nem csak sportprogramokkal, gyümölcsnappal vagy célzott stresszkezelő tréninggel lehet támogatni. Sokszor nem az a legjobb megoldás, ha megtanítjuk az embereket jobban elviselni a rosszul működő rendszereket. Legalább ilyen fontos lenne megelőzni azokat a helyzeteket, amelyek feleslegesen terhelik őket. Ha egy kommunikációs tréning csökkenti a konfliktusokat, ha egy vezetői fejlesztés tisztább elvárásokat teremt, vagy ha egy folyamatfejlesztési workshop után kevesebb a hiba a munkavégzésben, tisztábbak a felesleges körök és hatékonyabbak a meetingek, az ugyanúgy wellbeing. Csak kevésbé látványos, mint egy sportprogram, viszont sokszor közvetlenebbül hat a mindennapi terhelésre.

És azt is kimondhatjuk, hogy az instant tréningeknek is van helye. Egy rövid impulzus, egy mini workshop, egy microlearning anyag vagy egy fókuszált előadás nagyon hasznos lehet, ha tudjuk, mire való. De ha valódi készséget akarunk fejleszteni, ha azt szeretnénk, hogy emberek másképp kommunikáljanak, vezessenek, tárgyaljanak, működjenek együtt vagy kezeljenek konfliktust, akkor ehhez nemcsak tartalom kell. Hanem idő is!!! És nemcsak idő kell hozzá, hanem olyan szervezeti keret, amelyben ezt az időt nem bűntudattal, nem szorongással, nem fél szemmel az e-mailen töltik a résztvevők, hanem valódi jelenléttel. Mert a fejlődéshez nem az kell, hogy a világ lelassuljon. (Bár jó lenne, de varázspálcám nincs.) Hanem az, hogy legalább néha mi merjünk tudatosan megállni.

Bárány Judit - Tréner (Év Trénere díj 2021, 2023), Szervezetfejlesztő, HR szakértő