Az emberekben rejlő potenciál kibontakoztatása túlmutat a munkakörön

Az Ön karrierjén átível a képzés-fejlesztés kiemelt fontossága, a tehetségek és a szervezet szempontjából is. Miért tartja személyesen fontosnak ezt a területet és szerepét a szervezet életében?

A karrierem során azt tapasztaltam, hogy az egyik legfontosabb feladat, az embereknek megmutatni a potenciált, ami bennük van. Ez esetenként jóval túlmutat azon, amire egy adott munkakör lehetőséget ad. Ehhez olyan helyzeteket kell teremteni, amelyek során feltérképezhető, hogy ki, miben igazán jó. 

A fejlődésről szóló állandó diskurzusnak a mindennapok részévé kell válnia, nem pedig egyéves ciklusokhoz kötött eseménynek. Ehhez gyakran elég egy-egy őszinte visszajelzés, ténylegesen meghallani, hogy mi motiválja a munkavállalókat. 

A fejlesztés egyben azt az üzenetet is hordozza, hogy hosszú távon számítunk az adott kollégára: időt és energiát fektetünk a képzésébe, mert látjuk benne a jövőbeli lehetőséget. 

Az üzlet szempontjából pedig elengedhetetlen, hogy felkészítsük az embereket a jövőbeli képességekre, amelyekkel egy még nem létező munkakörben - amelyről sokszor még mi magunk sem tudjuk, hogy valójában mi lesz az – sikeresek lehetnek. 

A személyes és az üzleti megközelítés számomra kéz a kézben jár, egymást támogatva viszik előre a szervezetet.

Kultúraváltás és reziliencia a változó környezetben

Mindez milyen hatással van a kultúrára?

A megfelelő helyzetek teremtése egyúttal kultúraváltást is jelent. A gyorsan változó körülmények közepette már nem csupán a változások menedzseléséről van szó, hanem a lelki ellenállóképesség, a reziliencia fejlesztéséről és a személyes egyensúly megőrzéséről is egyben.

A változás ma már adottság. Nemrég olvastam egy tanulmányt, amely szerint ma egy munkavállaló évente tizenhárom nagy szervezeti változással szembesül, a korábbi évi nagyjából 2-3-mal  szemben. 

A Nestlénél értékeljük, ha valaki bátran beleáll egy helyzetbe, képes felvállalni a véleményét, és megvan benne a tanulási hajlandóság, valamint az a természetes kíváncsiság, hogy új dolgokban is kipróbálja magát. Ehhez természetesen olyan bizalmi közegre van szükség, ahol a munkavállaló tudja, hogy lehet hibázni – mert a hibákból is tanulunk, fejlődünk, és ezek a tapasztalatok visznek előre egyéni és szervezeti szinten is. 

Ehhez az egész szervezet gondolkodásmódját át kell formálni. A hibáztatás kultúrája helyett a felelősségvállalás és a kipróbálás bátorítása dominál, legyen szó feladatokról, projektekről, területek közötti átjárásról vagy közösségek vezetéséről.

Át kell írni a beidegződéseket, hogy ne a tökéletességre törekedjünk, és emiatt halogassuk egy döntést, hanem ha megvan, mondjuk 80%-ban az információ, ami már megfelelő mennyiség, akkor hozzuk meg a döntést a folyamat legfontosabb felelőseivel. Akkor is, ha nem ért vele mindenki egyet, és akkor is, ha a megvalósítás nem sikerül 100 százalékosan. Ez nem szabad, hogy kedvünket szegje egy következő próbálkozásnál. 

Ezt nagyon sokat kell gyakorolni. Hiszen általában nem szeretjük a konfliktusos helyzeteket, szeretünk tökéletesnek látszani, erre vagyunk szocializálva, de egy támogató közegben ezt lehet gyakorolni. Megtapasztalni, hogy nem ér véget a világ, ha egy hibás döntést hoztál. Tegyünk, korrigáljunk, tervezzünk újra, ne várjunk a tökéletes megoldásra! Ugyanakkor a biztonság és a minőségi megfelelés kulcskritériumok, amelyek nem képezhetik alku tárgyát.

Bár nem lehet jelenleg tisztán látni a jövőt, éppen az emlegetett változások állandósága miatt, mégis milyen készségek fejlesztése felé indulnak? 

A vezetőfejlesztésben a kulcskompetenciák közé tartozik a lelki rugalmasság, döntésképesség, változásvezetés az állandóan változó környezetben. Hogy megmaradjon az empátia az állandó üzleti nyomás alatt is, hogy maradjon minőségi idő arra, hogy meghallják a munkavállalók igényeit. Nagyon lényeges, hogy a HR támogassa ebben a vezetőket. 

A munkavállalói csoportok esetén pedig a tanulási agilitás  elengedhetetlen. A már unásig emlegetett digitális és AI tudásra nem csak technológiai változásként tekintünk, hanem valódi hatékonyságnövelő eszközként, amely lehetőséget és több időt biztosít arra, hogy szociálisan kapcsolódni tudjunk egymáshoz, mélyebben végig gondoljunk dolgokat, ne csak állandóan rohanjunk. 

A cégnél minden munkavállaló megkapta a Copilot licencet, amelynek a bevezetése különböző szintű képzésekkel és nagykövetek támogatásával zajlott. Ha a munkavállaló tudása naprakész, különösen abban a tekintetben, hogy hogyan tudja a saját munkáját jobban, hatékonyabban, mesterséges intelligencia asszisztenciával elvégezni, akkor arra is fel tud készülni, hogy mit hoz a jövő. 

Milyen más HR feladatok vannak, amik most aktuálisak, akár a digitalizáció kapcsán? 

Az új munkamódszerek kialakítása nagyon fontos része az átalakulásnak. Mi most sok területen, különböző aspektusokból egyszerre nyúlunk hozzá a folyamatainkhoz. Többek közt dolgozunk azon, hogy milyen folyamatokat tudunk megtámogatni az AI használatával, milyen tevékenységeket tudunk elhagyni akár a HR-en vagy az egész szervezetben. A kisebb hozzáadott értékű folyamatokat pedig kiszervezzük SSC-be. Mindezt azért tesszük, hogy a felszabaduló időt és energiát valóban értékteremtő tevékenységekre fordíthassuk: a vezetők és munkavállalók támogatására, minőségi fejlesztő beszélgetésekre, jobb döntések előkészítésére, valamint olyan kezdeményezésekre, amelyek hosszabb távon is erősítik a szervezet működését és alkalmazkodóképességét.
 
Ez bizonyos esetekben a szervezet újratervezését is jelenti, hiszen kevesebben végzünk bizonyos folyamatokat, újragondolunk, újraszervezünk feladatokat, hogy azok a lehető legjobban támogassák az üzleti célokat.

A diósgyőri gyár helyzete és a kékgalléros munkavállalók képzése

Ennek része a diósgyőri gyár eladása is? 

A rendelési volumen csökkenése tette szükségessé a gyár értékesítését. A Diósgyőrben gyártott szezonális üreges csokoládéfigurák (télapó, nyuszi stb.) 90%-át 27 országba exportáltuk, a fogyasztói igények azonban olyan mértékben változtak meg, hogy ez a működés már nem volt fenntartható: 2022-ben még négyezer tonna figurára volt megrendelésünk, 2026-ra ez 1500 tonnára csökkent.

Ugyanakkor az üzleti döntés mellett mindig fontos szempont volt az ottani kulturális értékek és tudás megőrzése. Egy nagyon régóta működő gyárról van szó, amely az egyetlen szezonális üreges figurát gyártó üzem  a Nestlénél. Így mindenképpen olyan befektetőt akartunk találni, aki továbbviszi, hasznosítja ezt a tudást, valamint minél több munkavállalót továbbfoglalkoztat majd. Jelenleg ez minimum a kollégák egyharmadát jelenti, de a cél majd egy ennél magasabb arány. 

Minden dolgozó részesül  szociális csomagban, melynek az elemeit az üzemi tanáccsal és a szakszervezettel egyeztettük. A megállapodás szerint minden diósgyőri kolléga jogosult a csomagra a megállapodott kondíciók alapján.  

A gyárakban hogyan jelenik meg az automatizáció, a digitalizáció? 

A versenyelőny egyik legfontosabb kritériuma a technológia folyamatos fejlesztése. Erre jó példa a Purina gyárunk, ahol olyan automatizált logisztikai csarnokunk van, amelyben a gépeket programozó technikusokon kívül már nincs emberi munkaerő. Ezek kritikus és létfontosságú fejlesztések a jövő szempontjából. A munkavállalókat pedig folyamatosan fejlesztjük az új gyártósorok, technológiák igényeinek megfelelően.

Szükség van-e a korábbiak fényében most fizikai munkavállalók toborzására? Ha igen, hogyan szólítják meg őket? 

Az egyik legfontosabb érték a munkáltatói márka elismertsége, sok közvetlen „nagykövetünk” van Bükkön és Szerencsen is, a saját munkavállalóink, akik továbbajánlják a céget. Ezen kívül pedig minden telephelyünkön működik saját belső ajánlási rendszer. Rendszeresen benchmarkoljuk a piac gyakorlatát ebből a szempontból, hiszen a kollégák számára a legmotiválóbb az ajánlási bónusz összege, amely az erős középmezőnyben szerepel a piaci összehasonlításban. Így a toborzás nem jelent számunkra kihívást. 

Jelenleg a szerencsi gyárunkba keresünk munkavállalókat, mert nőtt a megrendelési állományunk. 

Bátorság és felelősségvállalás személyes és szervezeti szinten egyaránt

Másik iparágból érkezett az élelmiszeriparba, milyen hasznosítható tapasztalatot hozott vagy teljesen más szemléletre van szükség ezen a területen? 

Gyártási környezetből érkezem, az elektronika és az autóipar területéről is hozok tapasztalatot, ami közös mindegyikben, hogy az emberek vannak a középpontban. Meg kell érteni az üzletet és meg kell teremteni a vezetőknek a lehetőséget, hogy valóban foglalkozni tudjanak a kollégáikkal. 

Fontos tapasztalat, hogy a HR ne csak akkor legyen jelen, amikor a problémák már kialakultak, hanem legyenek információi a munkatársak motivációiról, fejlődési igényeiről. A HR kritikus szerepet tölt be abban, hogy a megfelelő kérdéseket tegye fel, és gondolja végig, mi segíti legjobban a hatékony üzletmenetet.

Ami számomra fontos muníció még a gyártó környezetből, hogy a döntések hatása azonnal látszik, ezek felelősségével együtt – ez a központból nem mindig ilyen egyértelmű. A másik a döntési sebesség, amit ez a közeg igényel: lényeges figyelembe venni minden információt, ami egy adott döntés meghozatalához elengedhetetlen, utána azonban gyors és határozott lépésekre van szükség. 

Mit vinne tovább az eddigi HR gyakorlatból és miben változtatna?

Nagyon jók az alapok, amire építkezünk. Van egy jól felkészült HR csapat, melynek tagjai régóta dolgoznak együtt, sok szerepet kipróbáltak már. Vannak nagyon jól működő folyamataink és értékes vezetői együttműködések, amelyeket továbbviszünk. Ugyanakkor szeretnénk a HR-t még közelebb vinni az emberekhez és az üzlethez: hogy még közvetlenebb kapcsolatunk legyen a munkavállalókkal, jobban értsük a szervezet valódi működését, és olyan támogatást adjunk, amely egyszerre szolgálja az üzleti célokat és az emberek fejlődését.

Milyen értékek fontosak Önnek HR vezetőként, amik a napi működését is befolyásolják? 

Szerencsés helyzetben vagyok, mert a számomra fontos alapértékek megegyeznek a cég alapértékeivel. 

Az elsődleges számomra a tisztelet, az őszinteség és a felelősségvállalás. A tisztelet azt jelenti, hogy nem csak beszélünk az emberekről, hanem beszélünk velük, meghalljuk az igényeiket. 

Az őszinteség pedig azt, hogy nem kell, hogy mindenre legyen válaszunk, hanem transzparensen mondjuk el, hogy mi az, amit tudunk, és mi az, amit nem. 

A felelősségvállalás a magánéletemben is kiemelten fontos, azt jelenti, hogy a nehéz helyzetekben, esetenként kényelmetlen szituációban is jelen vagyunk, beleállunk – ez is beletartozik a felelősségvállalásba. Ezt várjuk el a vezetőinktől is a munkavállalók felé, és a döntéshozatali folyamatban egyaránt.

Nyitóképen Fenyvesi Klára