A rugalmasság gyakran fontosabb, mint a tökéletes terv: Petényi Monika a Shell Hungary HR vezetője

Mely HR-területek jelentősége változott meg leginkább az évek során?

- Ha visszagondolok a pályám kezdetére, a HR szerepe egészen más volt. Akkoriban elsősorban támogató funkcióként működtünk: a feladatunk az volt, hogy kiszolgáljuk az üzlet igényeit, biztosítsuk a folyamatokat és kezeljük a munkaügyi kérdéseket. Ma már egyetlen nagyvállalat sem engedheti meg magának, hogy a HR ne legyen ott az üzleti döntések asztalánál.

A saját karrieremen keresztül is végigkövethettem ezt az átalakulást. Az évek során egyre nagyobb hangsúlyt kapott a tehetségek fejlesztése, a vezetők támogatása, a szervezeti változások kezelése és a munkavállalói élmény. Miközben a világ gyorsabbá és kiszámíthatatlanabbá vált, a HR feladata is túlnőtt az adminisztráción: ma már abban segítünk, hogy a szervezet alkalmazkodni tudjon a változásokhoz és hosszú távon sikeres maradjon.

A mesterséges intelligencia és az új technológiák alapjaiban formálják át a munkánkat. Sok olyan feladatot, amely korábban jelentős időt vett igénybe, ma már automatizálni lehet. Ez lehetőséget ad arra, hogy a HR még inkább arra koncentráljon, amihez emberi érzékenység, ítélőképesség és bizalom szükséges: a vezetők támogatására, a szervezeti kultúra alakítására és az emberek fejlődésére. Én ebben látom a HR jövőjét.

Mire kell most leginkább koncentrálni a Shellnél? Mi a kihívás?

- A versenyképességünk megőrzésére, az egyszerűsítésre, a gyorsabb és hatékonyabb folyamatokra. Egy ilyen méretű, globális szervezetben könnyen kialakulnak összetett folyamatok és több szintű döntési mechanizmusok.A célunk most az, hogy gyorsabban és hatékonyabban tudjunk reagálni a változó üzleti környezetre, kevesebb bürokráciával, nagyobb vezetői felelősségvállalással és maximálisan kihasználva az AI és digitális világ adta lehetőségeket.

HR vezetőként azt látom, hogy a kihívás nem önmagában a változás végrehajtása. Sokkal inkább az, hogyan tudjuk ezt úgy megtenni, hogy közben az emberek értsék a változások célját, megőrizzék az elkötelezettségüket, és továbbra is számíthassanak a szükséges támogatásra. Különösen fontos időszak ez, mert a digitalizáció és az AI egyszerre teremt új lehetőségeket és bizonytalanságokat.

A saját szerepemet abban látom, hogy hidat építsek az üzleti célok és az emberek között. A vezetőknek segíteni kell eligazodni a változásokban, a munkatársaknak pedig biztonságot és egyértelműséget kell adnunk. Ha ez sikerül, akkor a HR nemcsak követi az üzleti stratégiát, hanem aktívan hozzájárul annak megvalósításához.

Szerintem a következő évek sikere azon múlik, hogy mennyire tudjuk ötvözni a technológia előnyeit az emberközpontú vezetői szemlélettel. 

HR vezetőként milyen prioritásokat fogalmazott meg?

- Tavaly novemberben vettem át a HR vezetői szerepet Magyarországon és Szlovéniában. Bár ugyanannak a vállalatnak a részei vagyunk, már az első hónapokban megtapasztaltam, hogy a két ország nagyon különböző helyzetből indul. Ezért az első és legfontosabb célom az volt, hogy ne kész megoldásokkal érkezzek, hanem először megértsem az embereket, az üzleti kihívásokat és azt, hogy mire van valóban szükségük a helyi csapatoknak.

Magyarországon ehhez nagy segítséget jelentett, hogy több mint harminc éve dolgozom a Shellnél. Ismerem a szervezetet, a kultúrát és sok olyan változást megéltem, amelyek formálták a vállalatot. Szlovéniában viszont szinte mindent az alapoktól kellett felépítenem: megismerni az üzlet működését, a kollégákat, a helyi sajátosságokat és a munkajogi környezetet. Ezért az első hónapokat nagyrészt beszélgetésekkel töltöttem: igyekeztem megérteni, mi tartja ébren a vezetőket éjszakánként, milyen akadályok lassítják a csapatokat, és hol tud a HR valódi támogatást nyújtani. 

A közös munka során értelmeztük és konkrét akciótervre bontottuk le a Shell stratégia prioritásait, ami a hatékonyabb eredményeket, a tanulás és a jövőre való felkészülés fontosságát, az egymással való törődést és a csapatmunkát tűzte ki célul. Számomra nagyon fontos volt, hogy megnézzük mit tehet a HR ezekhez a célokhoz. Ennek eredményeként ebben az évben foglalkozunk többek között a munkatársak jóllétével és mentális egészségével, a vezetők támogatásával, a tehetségek fejlesztésével, a kiválasztási folyamatok minőségének javításával, valamint a felesleges bürokrácia csökkentésével.

Ha egyetlen mondatban kellene összefoglalnom a prioritásomat, azt mondanám: olyan HR szervezetet szeretnék építeni, amely egyszerre segíti az üzleti eredményeket és figyel az emberekre. Tapasztalatom szerint a kettő nem egymás ellentéte. A legjobb üzleti teljesítmény ott születik, ahol az emberek értik a célokat, fejlődési lehetőséget kapnak, és érzik, hogy számítanak.

Hogyan jelennek meg a HR-ben az iparági kihívások?

- A Shell egyre összetettebb üzleti környezetben működik: a geopolitikai bizonytalanságok, a szabályozói változások, a piaci elvárások, valamint a digitalizáció és a mesterséges intelligencia gyors fejlődése folyamatos alkalmazkodást követelnek a szervezettől. HR oldalról ez azt jelenti, hogy támogatnunk kell a szervezeti átalakulásokat, új kompetenciák fejlesztését és a jövőbeli készségek kiépítését.

Ugyanakkor nem szabad megfeledkeznünk arról sem, hogy ezek a változások jelentős terhet róhatnak a munkavállalókra. Számomra az egyik legfontosabb kérdés az, hogyan tudjuk támogatni a kollégákat abban, hogy ne elszenvedői legyenek a változásnak, hanem képesek legyenek alkalmazkodni hozzá és lehetőséget lássanak benne. Ebben kiemelt szerepe van a vezetőknek, a nyílt kommunikációnak, a bizalomnak és a mentális jóllét támogatásának.

Különösen érdekesnek tartom a generációk közötti különbségeket ezen a területen. Nem mindenki reagál ugyanúgy a folyamatos változásokra, ezért a HR egyik legnagyobb kihívása, hogy segítsen minden korosztálynak fejleszteni az alkalmazkodóképességét, miközben megőrzi a motivációját, az elkötelezettségét és a teljesítményét.

Hogyan alakul a munkáltatói márka vonzereje a fiatalok körében?

- A munkaerőpiacon jelentősen megváltoztak a fiatalabb generációk elvárásai. Természetesen fontos számukra a versenyképes javadalmazás, de önmagában ez már nem elegendő. Egyre inkább olyan munkahelyet keresnek, ahol folyamatosan fejlődhetnek, változatos tapasztalatokat szerezhetnek, rugalmas munkakörnyezetben dolgozhatnak, és értelmes, valódi hatással bíró munkát végezhetnek.

Azt is látjuk, hogy sokkal tudatosabban választanak munkáltatót. Fontos számukra, hogy a vállalat által képviselt értékek ne csak kommunikációs üzenetek legyenek, hanem a mindennapi működésben is hitelesen megjelenjenek. Különösen figyelnek a vezetői kultúrára, a befogadó munkakörnyezetre, a fenntarthatósági törekvésekre és arra, hogy mennyire törődik egy cég a munkavállalók jóllétével. Ez a toborzásban is változást hozott, hiszen a fiatalok nem csupán egy állást választanak, hanem egy fejlődési utat.

A Shell számára ebben jelentős előnyt jelent a nemzetközi jelenlét, a sokszínű karrierlehetőség és az a tanulási kultúra, amely lehetővé teszi, hogy az emberek folyamatosan új készségeket sajátítsanak el. Nálunk a karrierút nem feltétlenül egyenes vonal. A kollégák belső lehetőségeken keresztül más funkciókba, üzletágakba, sőt akár más országokba is pályázhatnak, és bizonyos szerepekben nemzetközi kiküldetésekre is van lehetőség. Így valaki többféle szakmai tapasztalatot és akár nemzetközi karriert is felépíthet anélkül, hogy ehhez feltétlenül munkahelyet kellene váltania. 

Mit ad a vezetőfejlesztési és képzési háttér a munkájához?

A Shellnél eltöltött évek alatt rengetegféle vezetővel és csapattal dolgoztam együtt, különböző országokban és kultúrákban. Pályám elején naivan azt gondoltam, hogy ha a cél egyértelmű és értelmes, akkor mindenki automatikusan a legjobbját fogja nyújtani érte. Idővel rájöttem, hogy ez nem ilyen egyszerű:ugyanazt az üzenetet sokszor másként kell megfogalmazni ahhoz, hogy valóban elérje az embereket. Megtanultam gyorsan felmérni, kivel hogyan érdemes kommunikálni, és hogy a rugalmasság gyakran fontosabb, mint a tökéletes terv.

A globális szerepköreimben lehetőségem volt a világ szinte minden tájáról érkező kollégákkal együtt dolgozni. Ez nemcsak a kulturális különbségek megértésében segített, hanem abban is, hogy nyitottabbá és elfogadóbbá váljak. A képzési terület pedig tökéletesen illeszkedett ahhoz, ami mindig is motivált: a kíváncsisághoz, a folyamatos tanuláshoz és a fejlődés támogatásához. Mivel ezek az alapvető értékeim közé tartoznak, soha nem kellett szerepet játszanom. Talán ezért tudtam hitelesen képviselni a változást, és ezért sikerült másokat is inspirálnom a fejlődésre.

Hogyan jelenik meg az automatizáció és digitalizáció? 

- Az automatizáció és a digitalizáció ma már a mindennapi működés része, és alapvetően alakítja át a munka világát. HR szempontból ezt nem elsősorban technológiai kérdésnek látom, hanem emberi és szervezeti kihívásnak.

Egyre több rutinszerű feladat válik automatizálhatóvá, miközben felértékelődnek azok a készségek, amelyeket a technológia nem tud helyettesíteni: az együttműködés, a kreatív problémamegoldás, a kritikus gondolkodás, az alkalmazkodóképesség és az érzelmi intelligencia. A HR feladata, hogy támogassa a munkatársakat ezeknek a készségeknek a fejlesztésében, és segítsen felkészülni az új munkakörnyezetre.

Saját tapasztalatom szerint az emberek többsége nem magától a technológiától tart, hanem attól, hogy nem tud lépést tartani a változásokkal. Ezért különösen fontos a folyamatos tanulás kultúrájának erősítése, a megfelelő képzések biztosítása és a vezetők felkészítése arra, hogyan támogassák csapataikat az átállás során.

Mely értékek a legfontosabbak Ön számára?

- Egy korábbi globális szerepkörömben a Shell kenőanyag-üzletágait támogattam a világ számos országában képzési tanácsadóként. Teljes mértékben home office-ban dolgoztam, így a sikeres együttműködés alapja nem a napi személyes találkozásokban, hanem a bizalomban és a tudatos kapcsolatépítésben rejlett.

Amikor csatlakoztam ahhoz a csapathoz, a vezetőm egy számomra meglepő beszélgetést kezdeményezett. Nem a szakmai tapasztalataimról vagy a feladataimról kérdezett, hanem arról, hogy milyen értékek vezérelnek, és ki vagyok emberként. Akkor még nem igazán értettem, miért fontos ez. Úgy gondoltam, hogy ha megvannak a szükséges kompetenciáim, értem az üzleti célokat, és jól végzem a munkámat, akkor ez elegendő.

A beszélgetés végére azonban rájöttem, hogy a hosszú távú siker nem csak a szakmai tudáson múlik. Legalább ennyire fontos az, hogy milyen értékek mentén dolgozunk és vezetünk, hiszen ezek minden cselekedetünkben, döntésünkben jelen vannak. Ekkor fogalmaztam meg tudatosan azokat az értékeket, amelyek azóta is végigkísérik a pályafutásomat: ezek a bátorság, a hitelesség, a nyílt kommunikáció, a csapatmunka és a folyamatos fejlődés. Egyfajta katalizátorként működök: szeretem eljuttatni az embereket oda, hogy maguk is felismerjék a bennük rejlő lehetőségeket, és magabiztosan tudjanak alkalmazkodni az új helyzetekhez. HR-vezetőként ma is ezekre építek.

Mit jelent a gyakorlatban a bizalomra épülő, emberséges vezetés?

- Számomra a bizalomra épülő, emberséges vezetés azt jelenti, hogy a munkatársakat elsősorban emberként, és csak másodsorban erőforrásként kezelem. Hiszek abban, hogy a legtöbben szeretnének jó munkát végezni, ezért a vezető feladata nem az állandó kontroll, hanem a megfelelő keretek és támogatás biztosítása. Több mint harminc év HR- és fejlesztési tapasztalata során azt tapasztaltam, hogy a legjobb eredmények akkor születnek, amikor az emberek biztonságban érzik magukat, és mernek véleményt mondani, kérdezni vagy akár hibázni. Számomra a speak up kultúra nem egy HR-program, hanem a bizalom egyik legfontosabb jele. Ami számomra azt is jelenti, hogy következetesen betartom az ígéreteimet, és ugyanazokat az elveket alkalmazom mindenki esetében. 

Hiszek a felhatalmazás erejében: értelmes célokat adok, majd teret biztosítok ahhoz, hogy a kollégák a saját megoldásaikat valósítsák meg. 

Az emberséges vezetés része az is, hogy figyelembe vesszük az egyéni élethelyzeteket, és megértéssel fordulunk egymás felé. 

Különösen fontosnak tartom a folyamatos visszajelzést és a fejlődés támogatását, mert ez segíti az embereket abban, hogy kihozzák magukból a legjobbat. 

Számomra a vezető sikere nem abban mérhető, hogy mennyire nélkülözhetetlen, hanem abban, hogy mennyire képes másokat sikeressé tenni. Úgy gondolom, hogy a tisztelet, a hitelesség és a bizalom hosszú távon mindig erősebb alapot jelent, mint bármilyen formális hatalom.

A nyitóképen Petényi Monika