Ahol a munkavállalói élmény a vendégen csapódik le - Mit tanulhatnak más iparágak a vendéglátás HR tapasztalataiból?

Sokáig csak vendégként ismertem a Food Revolution-t, napi szinten rendeltem ebédet az akkori munkahelyemre, és a minőség, szemlélet és igényesség, ami kifelé érződött, annyira karakteres és szokatlan volt, hogy szakmailag is elkezdett érdekelni: vajon mi lehet e mögött? Egyáltalán hogyan néz ki a HR a vendéglátásban? 

Amikor később valóban beleláthattam a működésbe, az egyik legnagyobb élményem az volt, hogy nem kellett átértékelnem azt, amit kívülről láttam. Éppen ellenkezőleg: belülről még erősebben látszott, hogy a kifelé mutatott minőség mögött valódi, következetes értékrend van.

Bizalom és kiszámíthatóság

És talán innen jön az egyik legerősebb felismerésem is a vendéglátás HR-jéről:

A kifelé nyújtott szolgáltatás minősége hosszú távon nem tud magasabb lenni annál, mint amit befelé, a saját munkatársainknak nyújtunk.

Ha prémium szolgáltatást akarunk adni a vendégnek, akkor ahhoz prémium feltételeket kell teremtenünk azoknak, akik ezt a szolgáltatást létrehozzák. A prémium itt nem csillogó employer branding kampányt jelent, hanem sokkal prózaibb dolgokat: jó és időben érkező fizetést, bejelentett munkát, fizetett szabadságot és betegszabadságot, egészségügyi biztosítást, tisztességes borravaló rendszert, kiszámítható beosztást, jó alapanyagokat, megfelelő eszközöket és olyan szakmai közeget, ahol van kitől tanulni és van tér fejlődni.

Ezek elsőre nem tűnnek forradalmi HR-innovációnak. Mégis sokszor éppen ezek jelentik a legnagyobb különbséget.

Sok vendéglátóhelyen a klasszikus HR-feladatok a tulajdonosra, az üzletvezetőre vagy a séfre hárulnak. Ők toboroznak, interjúztatnak, osztják be az embereket, kezelik a konfliktusokat, próbálják megtartani a csapatot – mindezt amellett, hogy közben működtetniük kell az üzletet. Nem meglepő, hogy sokszor egyszerűen nincs kapacitás tudatos munkavállalói élményt építeni.

Pedig nehéz mosolygó, figyelmes, precíz és vendégközpontú működést kérni attól az embertől, aki nem tudja, mikor kap fizetést. Nehéz elköteleződést várni attól, akinek folyamatosan változik a beosztása. És lehet bármilyen csapatépítő programot, HR-rendszert vagy wellbeing kezdeményezést kitalálni, ha közben a legalapvetőbb megállapodásainkat nem tartjuk be.

- A bizalom ebben a közegben különösen törékeny valuta. Sok vendéglátásból érkező munkavállaló találkozott már rendezetlen foglalkoztatással, utólag megváltozó feltételekkel, kiszámíthatatlan beosztással vagy egyszerűen be nem tartott ígéretekkel.

Emiatt néha egészen aprónak tűnő dolgok is aránytalanul nagy jelentőséget kapnak. Ha azt mondtuk, hogy kedden történik valami, akkor kedden történjen. Ha valamiben megállapodtunk, azt ne írjuk felül sem másnap, sem fél év múlva.

- Ugyanilyen fontos a következetesség és az igazságérzet. Ki mit tehet meg? Kire milyen szabály vonatkozik? Mi történik, ha valaki nem tartja be? A kivételek nagyon gyorsan képesek lebontani azt a biztonságot, amit hónapok alatt építettünk fel.

Nem lehet jó rendszereket tervezni olyan munkára, amelynek a valóságát nem ismerjük

Mindehhez azonban HR-esként nem lehet elefántcsonttoronyból kapcsolódni.

A napjainkban újra divatosnak számító Lean filozófia erre használja a *gemba* kifejezést: oda kell menni, ahol a munka valóban történik. Ez a gyakorlatban nálam azt jelentette, hogy voltam hajnalban szortírozni, eltöltöttem egy napot futár mellett, kasszáztam fesztiválon, és próbáltam megérteni, hogy egy papíron logikusnak tűnő folyamat hogyan néz ki akkor, amikor közben egyszerre harminc másik dolog történik.

Nem azért, mert a HR-esnek minden munkakört el kell tudnia végezni. Hanem azért, mert nem lehet jó rendszereket tervezni olyan munkára, amelynek a valóságát nem ismerjük.
A valóság része az is, hogy a vendéglátás nem hétfőtől péntekig, kilenctől ötig működik, ezért egy konfliktusra, kérdésre vagy bizonytalanságra sokszor nem lehet napokkal később reagálni. Ehhez a HR-nek is alkalmazkodnia kell tempóban: gyors reakció kell – de nem meggondolatlan reakció. Nagyon nem mindegy, mit, mikor és hogyan mondunk: egy rosszul megfogalmazott félmondat, ami sérti a csapat igazságérzetét, néha nagyobbat üt, mint maga az eredeti probléma. Vezetőként ez néha kifejezetten kemény dió – de talán éppen ezért nem lehet megúszni a jelenlétet, az átláthatóságot, a következetességet és az adott szó betartását.

A "bármi történik, megoldjuk" hozzáállás

Mindezeken felül, a vendéglátás kultúrájának van egy sokkal mélyebb, “spártai” rétege is, amelyet szerintem nem lehet figyelmen kívül hagyni.

Aki éveket töltött klasszikus vendéglátásban, annak a működésébe beleég a szervizek intenzitása: 12–16 órás műszakok, folyamatos nyomás, hierarchia, gyors döntések és az a fajta közeg, ahol adott pillanatban nem feltétlenül van helye hosszú demokratikus egyeztetéseknek és kedves szavaknak. 

Ennek a spártai örökségnek van egy elképesztően erős oldala: olyan nincs, hogy a vendég nem kapja meg az ételt. Lehet, hogy a fél csapat kiesett, lehet, hogy egy áru nem érkezett meg, lehet, hogy borul a terv, de megoldjuk.

Ez a „bármi történik, megoldjuk” attitűd olyan agilitást, felelősségvállalást és csapaterőt tud létrehozni, amelyet sok szervezet csak hosszú programok során próbál kialakítani.

Az árnyoldala viszont az, hogy hiába kerül valaki később egy sokkal kiszámíthatóbb, emberségesebb rendszerbe, ezeket a mintákat nem lehet egyik napról a másikra levenni róla, mint egy kabátot.

Szervezeti kultúrát nem lehet steril környezetben megtervezni, majd ráhúzni az emberekre. Az új kultúra mindig találkozik a korábbi tapasztalatokkal, beidegződésekkel, túlélési stratégiákkal és történetekkel.

A vendéglátás megtanított arra, hogy a HR értéke sokszor nem abban mutatkozik meg, hogy mennyi új dolgot vezet be, hanem abban, hogy mennyi bizonytalanságot tud kivenni a rendszerből.

Ha az emberek tudják, mire számíthatnak – a beosztásban, a fizetésben, a szabályokban, a vezetői döntésekben –, kevesebb energiát visz el a bizonytalanság,és több marad arra, hogy megoldják azt, ami elsőre lehetetlennek tűnik. A vendéglátásban pedig ilyenből általában akad bőven.

Kérdésem Benke Petrához, az Orienta Hungary Country Manageréhez szól:

A toborzás különleges tükre egy szervezet működésének: nagyon gyorsan megmutatja, hogy amit egy cég magáról gondol, az mennyire találkozik azzal, amit a jelöltek kívülről érzékelnek és ez fordítva is igaz.

A piac mindkét oldalára rálátva, szerinted hol vannak ma a legnagyobb vakfoltok a munkáltatók és a jelöltek gondolkodásában?

Szubjektív rovatunk korábbi cikkeit itt olvashatja.

Nyitóképen Kereszti Zsófia