Az akadálymentesítés önmagában nem elég: hogyan tartsuk meg az MMK-munkavállalókat?

Kecskés Alexandra cikksorozatának első része, amely a megváltozott munkaképességű munkavállalók toborzásáról szól, itt olvasható.

A megváltozott munkaképességűek munkahelyre történő integrációjának egyik legkritikusabb pontja sokszor nem a kiválasztás, hanem a szervezet előkészítésének hiánya. Ha a vállalati kultúra és a közvetlen csapat nincs felkészítve, szinte garantált, hogy az MMK-jelölt előbb-utóbb lemorzsolódik. Ennek pedig nagyon gyorsan híre megy a rendkívül összetartó, zárt MMK-közösségekben és szakmai csoportokban. A negatív tapasztalatok szájról szájra terjednek, ami hosszú távon komoly sebet ejthet a munkáltatói márkán.

A közlekedés láthatatlan gátjai és az energiamenedzsment

Már a mozgássérült munkavállalókat nézve is rendkívül eltérő élethelyzetek léteznek. Sokan éppen azért nem tudnak munkát vállalni vagy egy pozíciót hosszú távon megtartani, mert a napi bejárás fizikailag és logisztikailag is túl nagy terhelést jelent számukra. A kerekesszékes közlekedés során a munkavállalás egyik legnagyobb kihívása sokszor nem maga a szakmai feladat, hanem a hozzá kapcsolódó szervezés, logisztika és utazás.

A speciális szállítási lehetőségek (támogató szolgálatok) száma korlátozott, hiszen ugyanazokat az erőforrásokat használják az iskolások, az idősek és a kezelésekre járó emberek is. Ha pedig valaki saját költségből, magánszolgáltatókkal vagy taxival próbálja megoldani a napi ingázást, annak ára a fizetés jelentős, esetenként teljes részét felemésztheti.
Ezért a távmunkára vagy a hibrid működésre való nyitottság számos érintett számára nem kényelmi extra, hanem a munkában maradás abszolút alapfeltétele.

Miért bukik el a tisztán fizikai megközelítés?

A szervezeti felkészítés nem korlátozódhat kizárólag a fizikai akadálymentesítésre. Természetesen a rámpák, a széles ajtók és az akadálymentes mosdók kialakítása rendkívül fontos és előremutató lépés, de önmagában nem jelent fenntartható integrációt. Szükség van emellett:tudatos vezetői edukációra és HR-felkészítésre, strukturált csapatérzékenyítő programokra, L&D támogatásra, pszichológiai biztonságra, és olyan munkakörök kialakítására, amelyek rugalmasan az egyén erősségeire épülnek. 

Egy közeli ismerősöm példája jól szemlélteti ezt a csapdát:
Egy kerekesszékes szakember számára a nyílt munkaerőpiacon, multinacionális környezetben a munkaadója mindent átalakított az irodában, a mosdótól a teljes munkaállomásig. A mindennapi működés mégsem maradt fenntartható. A napi nyolc órás irodai munkavégzés és az oda-vissza utazás logisztikája együtt olyan mértékű fizikai megterhelést jelentett a munkavállalónak, hogy a nap végére nem maradt elegendő energiája a regenerációra, ami az egészségi állapota romlásához vezetett.

Kérte, hogy nyolc helyett hatórás részmunkaidőben folytathassa a munkát, de erre a szervezet merev HR-szabályzata miatt nem kapott lehetőséget. Így a tehetséges szakember kénytelen volt felmondani, és visszatért a védett foglalkoztatásba, ma inkább parasportolói karrierjére fókuszál.

Ez a történet rávilágít arra, hogy a részmunkaidő és a távmunka sok MMK-munkavállaló számára az egészség megőrzésének eszköze. Az energiaszint beosztása, a kötelező orvosi kezelések, a kontrollvizsgálatok és a regenerációs idő olyan tényezők, amelyekről még mindig túl kevés szó esik a vállalati mindennapokban.

A „látszat-rugalmasság” és a hazai jó gyakorlatok

Különösen fontos lenne a távmunkával kapcsolatos vállalati kommunikáció pontosítása is. Sok esetben egy pozíció „remote” vagy „hybrid” lehetőségként jelenik meg a hirdetésekben, a próbaidő alatt azonban teljes irodai jelenlétet várnak el a vezetői bizalom hiánya vagy a betanítás miatt. Mivel az MMK-s munkavállalóknak pont a napi utazás jelenti a legnagyobb megterhelést, ez a fajta hozzáállás azonnal ellehetetleníti a pozíció betöltését.

Szerencsére már ma is léteznek követendő hazai példák:

E.ON karrieroldali megoldás: A jelentkezők diszkrét és biztonságos formában, külön opcióként jelezhetik érintettségüket, ami komoly pszichológiai biztonságot épít. Ugyancsak pozitív gyakorlatuk volt korábban, hogy támogató szolgálatot vettek igénybe a munkavállalók közlekedésének megkönnyítésére (bár a végső megoldás egy céges, MMK-sok által is használható busz lenne). 

Uniqa & Recruby: A HR-piacon egyre több olyan szervezet jelenik meg, amely nem kivételként tekint a távoli munkavégzésre, hanem alapvető, bizalomalapú működési modellként. A Recruby remote-native szemlélete jól mutatja, hogy a fókusz egyre kevésbé a fizikai jelenléten, és egyre inkább a teljesítményen, az eredményességen van. 

Egy másik ismerősöm példája: Egy multinacionális áruházláncnál kapott lehetőséget részmunkaidős ügyfélszolgálati munkakörben. A felvételében sokat számított, hogy a megfelelő HR-szakemberhez jutott el a közösen átdolgozott önéletrajza. Bár a szervezet nyitott, a próbaidő alatt fokozott (néha túlzott óvatosságból fakadó) figyelem kíséri a munkáját (pl. ellenőrzik, eléri-e a polcokat), ami jól mutatja, hogy a cégek bizonytalansága ellenőrzési kényszerbe csaphat át.

Mit mond a Deloitte globális kutatása?

A Deloitte globális disability inclusion kutatása rávilágít, hogy a munkavállalók jelentős része továbbra sem érzi teljesen biztonságosnak az állapotának nyílt kommunikációját a munkahelyen.

A felmérés ugyanakkor igazolta, hogy a vezetői támogatás, a pszichológiai biztonság, a rugalmas működés és az erősségekre építő munkakörök drasztikusan növelik a megtartást és a munkáltatói márka hitelességét.

A rugalmas működés, a részmunkaidő és a távmunka biztosítása nem jótékonysági kompromisszum, hanem üzletileg racionális, hosszú távon megtérülő döntés. Erre kiváló analógia egy korábbi multinacionális igazgató példája: ők egy kisgyermekes munkavállalót hat hónap után heti 20 órás konstrukcióban vettek vissza a csapatba, mert a szervezet számára végül nagyobb veszteséget és költséget jelentett volna egy teljesen új munkatárs kiválasztása és betanítása.

Az inklúzió nem pusztán egy HR-program vagy egy kipipálandó DEI-kvóta. Az inklúzió: munkáltatói márka, leadership kérdés, megtartási stratégia és hosszú távú versenyképességi tényező. Mert a valódi befogadás nem ott kezdődik, amikor aláírjuk a munkaszerződést, hanem ott, amikor képesek vagyunk úgy alakítani a szervezeti kultúrát, hogy a munkavállaló hosszú távon is maradni tudjon. 

Kecskés Alexandra

A szerző inclusive employer branding szakember, civil szervezetnél sorstári tanácsadóként 9 év tapasztalattal rendelkezik, jelenleg az Egyenlítő Alapítványnál DEI wellbeing tréner és tapasztalati szakértő. DEI és wellbeing témákban tart szemléletformáló előadásokat vállalatoknak és szakmai platformoknak (pl. HR Terasz).

A nyitóképen a szerző