A személyiséganalízis szerepe a munkaerőpiacon

Milyen eszközöket és teszteket alkalmaznak, hogy felmérjék szervezeteken belül a személyiségtípusokat?

Kövesdi Eszter

(szervezetpszichológus): Alapvetően az alkalmazott tesztek három nagy csoportját különíthetjük el. Ezek a kérdőíves eljárások, kompetencia tesztek az intelligencia és egyéb kognitív képességek mérésére, illetve a projektív technikák. Bár mindegyik eljárásnak megvan a létjogosultsága és ugyanakkor a korlátai is, a legfontosabb azt szem előtt tartanunk, hogy az alkalmazott tesztek nem terjedhetnek túl a munkahelyi kereteken. A munkáltatónak csak olyan információkhoz van joga hozzájutni az egyes alkalmazottairól, amelyek igazolható módon kötődnek a személy által betöltött munkakör hatékony ellátásához. Az önkitöltős diagnosztikai kérdőívek gyakran csak a felszín megragadására képesek, míg a projektív technikáknak köszönhetően mélyebb rétegek is feltárhatók. Összességében a legfontosabb szempont egy mérőeszköz kiválasztásánál, annak rugalmassága, illetve különböző területekhez való adaptálhatósága.

Sélei Annamária

(HR és szervezetfejlesztési vezető): A PXT tesztet használjuk, ami kompetenciákat mér (pl: szabálykövetés, hozzáállás, objektív értékítélet, de megtudható belőle az is milyen jellegű feladatokkal lehet motiválni a kollégát). A vezetőkiválasztásnál is ezt használjuk, így már előre látjuk- még a döntés előtt-, hogy a leendő kolléga hogyan reagál egy-egy helyzetre, mennyire passzol a vezetőjéhez és a munkakörhöz.

A belsős tréningeken a DISC tesztet használjuk. Ez gyorsan kitölthető, viszonylag sok információt ad és segíti a kollégák közötti együttműködést. Ez HR szakembereknek biztosan ismert, az egyik legnépszerűbb teszt a mai napig. Tréningen sok felismerést hoz, ha a kollégák rálátnak arra miért kérdez annyit a másik, vagy épp miért szereti, ha kikérjük a véleményét.

A különböző teszteknek hol van szerepe a szervezetek működésében, a csapatok felépítésében?

Kövesdi Eszter

: A munka világában az előbb említett tesztek leginkább a toborzás és kiválasztás, a teljesítményértékelés, a csapatépítés, az egyéni fejlesztés és karriertervezés, illetve a vezetés és motiválás területén alkalmazhatók. A munka világában jelenleg leginkább alkalmazott mérőeszközök többsége az ún. Big Five faktorokat méri, melyek jó prediktorai lehetnek a pályaválasztásnak is, de ugyanakkor alkalmazzák annak megállapítására is, hogy az egyes egyének a Big Five személyiségjellemzőik alapján mennyire illeszkednek az adott szervezeti kultúrához.

Kövesdi EszterEz az öt faktor a lelkiismeretesség, az extraverzió, a nyitottság, a barátságosság és az érzelmi stabilitás vagy más néven neuroticitás. A lelkiismeretesség faktor mind az egyéni mind a csoport szintű teljesítményt bejósolhatja. Ugyanis, ha egy csoportban ez utóbbi tényező értéke alacsony a résztvevők pontszámai alapján, akkor valószínűsíthetően több és kreatívabb ötlettel fogunk találkozni, míg magas értékek alapján várhatóan megvalósíthatóbb és kidolgozottabb megoldások születnek majd.

Sélei Annamária

: Vezetőkiválasztásnál kulcsszerepe lehet. Még a mai napig látok rossz példákat, amikor egy cégnél a jó szakembert, kollégát vezetőnek nevezik ki, de nincs meg minden vezetői kompetenciája. A külsős toborzás/kiválasztásnál szintén van szerepe. Folyamatok átszervezésénél pl. egy gyárban fizikai dolgozókat is érdemes tesztelni. Sokszor kérdés, hogy egy üzemben kiből lesz jó műszakvezető, elfogadják-e majd a kollégák, biztosan alkalmas-e rá. Teljesítményértékelésben én csak akkor látom indokoltnak a tesztek használatét, ha az új pozícióval is együtt jár, egyébként nehezen értelmezhető a kolléga számára és felesleges várakozást ébreszthet.

Miért fontos a jól összeállított csapat?

Kövesdi Eszter

: Ahhoz, hogy ki tudjuk használni egy csoportban rejlő szinergiákat. ahhoz ismernünk kell az egyes tagok erősségeit, illetve gyengeségeit is. A legjobb, ha a csoporttagok egyes jellemzői kiegészítik egymást, elkerülve ezáltal a versengést, viszont bizonyos esetekben ennek ellenkezője is hatékony tud lenni. Homogén csoportról beszélünk például azonos életkorú, nemű, végzettségű, érdeklődésű, képességű tagok esetében, míg a heterogén csoportok változatos összetételűek.

Egy homogén csoportban általában a tagok könnyebben elfogadják egymást, kisebb fluktuáció, könnyebb és folyamatosabb a csoporton belüli kommunikáció, kevesebb a szélsőséges konfliktus és véleménykülönbség, viszont a kreativitás szintje viszonylag alacsony. Ez a fajta csoportösszetétel a feladatok végrehajtásában tud sikeres lenni. Míg a heterogén csoportok esetében ugyan gyakoribbak a konfliktusok, de ha megtanulják a konfliktusokat kezelni, kreatívabb és magasabb teljesítményű lesz a csoport és nagyon hatékonyak tudnak lenni a komplex feladatok megoldásánál.

Sélei AnnamáriaSélei Annamária: A jól összeállított csapat az én véleményem szerint nem egyenlő azzal, hogy mindenki hasonló személyiség. A munkakör, a feladatok nagyon meghatározóak. Az viszont alapfeltétel, hogy a vezetőhöz passzoljon a kolléga, mert így lesz hatékony az együttműködés. A rosszul összeállított csapatban nagyon hamar komoly konfliktusok lesznek. Nézzünk egy konkrét példát: ha két olyan kolléga dolgozik közvetlenül együtt, akiknek nagyon eltér a szabálykövetése, akkor lehet, hogy nem egyformán tartják a határidőket, a szabályokat. Ez már épp elegendő egy konfliktus kialakulásához. Ráadásul a szabálykövető kollégára szinte biztos, hogy plusz terhet ró, mert ő lesz az, aki megcsinálja a feladatot.

Miben nyújthat segítséget a személyiséganalízis a humán szakembereknek?

Kövesdi Eszter

: Még az 1980-as évek végen elindult arról egy tudományos vita, hogy a személyiségvonások mennyire jó előrejelzői lehetnek a tényleges munkahelyi teljesítmények. Végül arra a megállapításra jutottak, hogy a személyiségvonások csak a releváns helyzetekben jósolják be a viselkedést, mint például a teljesítménymotiváció teljesítményhelyzetben. Szerintük a vonások akkor mutatnak erős kapcsolatot a viselkedéssel, ha a környezeti ingerek gyengék, ami napjainkra nagyon is igaz, hiszen manapság a munkakörök átalakulásának köszönhetően, egyre kevésbé strukturáltak a feladatok, kevesebb a direkt utasítás, kisebb fokú a direkt ellenőrzés, így a személyiség egyre jelentősebb prediktorává válik a munkateljesítménynek. Tehát minél nagyobb a lehetőség az önálló munkavégzésre egy munkahelyen, annál inkább megjelennek az egyéni különbségek, ezáltal pedig nő a személyiséganalízis jelentősége.

Sélei Annamária

: Szervezetfejlesztésben, karriermenedzsmentben arra mutat rá, hogy milyen új munkakörben fog jól teljesíteni a kolléga, míg együttműködésfejlesztésben egyértelműen támogatja a HR-t és a vezetőket. Coachingban, képzéseknél pedig a kollégáknak is tükröt tud tartani, segíti a célkitűzéseket.

Milyen különbségek vannak a kiválasztás és a szervezetfejlesztés során alkalmazott tesztek között?

Kövesdi Eszter

: A kiválasztásnál alkalmazott egyik tipikus eljárás az AC (assesment center), mely hazánkban leginkább még csak a nemzetközi hátterű multinacionális vállalatok esetében terjedt el. Az AC-t az különbözteti meg más kiválasztás során is alkalmazott alternatív mérési módszerektől (pl. egyéni felmérés, 360 fokos értékelés, viselkedés alapú háttérinterjú, kognitív képesség teszt, szituációs interjú, stb.), hogy az önbeszámolón alapuló múltbeli viselkedés helyett az aktuális viselkedés megfigyelése alapján egyszerre több döntéshozó értékel, csökkentve ezáltal a felmérés befolyásolhatóságát. A kiválasztás során használt személyiségtesztek nagy részénél pont az a munkáltatók problémája, hogy manipulálható, így az előrejelző ereje megkérdőjeleződik.

A szervezetfejlesztés során a fentiekhez képest elsősorban a fejlesztendő kompetenciákat mérik. Úgy, mint például alkalmazkodó-készség, konfliktuskezelés, prezentációs készség, problémamegoldás, tervezés/szervezés. Ebben az esetben általában már a szervezetfejlesztés megkezdése előtt megtörténik a 360 fokos értékelés, a teljesítményértékelés és az előzetes interjúk, illetve a tesztek kitöltése, ami alapján majd elindulhat a fejlesztés. Itt a fejlesztés már inkább workshop-ok, tréningek, coaching keretében történik, az előbbiekben említett tesztek a diagnózis fázisban kapnak leginkább szerepet.

Sélei Annamária

: Nem feltétlenül kell, hogy legyen különbség. Hiszen személyiségteszt esetében az a legfontosabb, hogy aki értékeli értsen hozzá és megfelelő következtetéseket vonjon le belőle. A szervezetfejlesztők használnak még különböző szociometriai teszteket is, viszont nem célszerű csak tesztek alapján dönteni. A szervezetfejlesztés jóval hosszabb folyamat, mint a kiválasztás.

Mit gondol a személyiséganalízis rendszereknek jelen munkaerő-piaci környezetben milyen helye és szerepük van?

Kövesdi Eszter

: Azt, hogy egy cégnél általában mikor, hogyan és milyen teszteket használnak azt elsősorban a szervezeti szabályok, a vezetők elképzelései, az elérhető anyagi keret és persze nem utolsósorban a szervezetpszichológiai felmérés vagy kiválasztás konkrét célja határozza meg. Ugyanis a tesztek átgondolatlan, fókusz nélküli használata nem teremt értéket a szervezet számára. A munkához kötődő viselkedést éppúgy befolyásolják a környezeti jellemzők, mint az egyes személyiségjellemzők. Ez utóbbiak ráadásul interakcióban vannak egymással, így az egyén teljes profilját érdemes nézni. Mivel csupán a személyiségjellemzők alapján a legtöbb HR területen nem lehet döntést hozni, a személyiség adatoknak van inkább diagnosztikai értéke.

Sélei Annamária

: Van létjogosultsága, de nem tudok olyan munkakört mondani, ahol kiváltja a személyes találkozót. Egy teljesen új csapat kialakításánál rendkívül nagy segítség lehet a személyiség elemzése. Továbbá a munkáltatói márkaépítésben is, ha a pályázó kap visszajelzést a teszt eredményéről. Ez hozzáadott érték a pályázó számára, amit nem kap meg minden cégnél. Mindennek alapfeltétele, hogy vagy egy képzett HR-es kolléga, vagy ha személyiségtesztről van szó, akkor pszichológus adjon visszajelzést az eredményről.