Találjuk meg házon belül!

Ahhoz, hogy a belső munkaerőpiac valóban hatékonyan tudjon működni sok cégnél jelentős átalakulásra, folyamatok szabályozására, sőt kultúraváltásra van szükség. Erre szánta el magát a bérgyártással foglalkozó Flex Magyarország (korábban Flextronicsként volt ismert - a szerk.), amiről Békési Edit, a cég kiválasztásért felelős régiós (EMEA) vezetője beszélt. Mint elmondta felmérték cégen belül, hogy a dolgozók több mint fele a vállalaton belül képzeli el a jövőjét hosszú távon, ott szeretne karriert építeni, fejlődni. Vagyis az igény jelen van arra, hogy a cégnél maradjanak és ott lépjenek tovább, ugyanakkor ennek a lehetőségnek a tudatos kiaknázására, a tehetségek belső megtalálására a folyamatok hiányoztak, illetve bizonyos megszokások, szabályozások még akadályozták is a megvalósulást.

Ilyen tényező volt, hogy korábban a dolgozó közvetlen vezetőjének kellett jóváhagynia, ha másik belső pozícióra szeretett volna az illető jelentkezni. Ez nem volt életszerű, sokakat eltántorított a jelentkezéstől, mert tartottak a vezető reakciójától, ha esetleg nem sikerül. A toborzók számára pedig nem volt szabályzat és kialakított rendszer arra, hogy proaktívan megkereshessenek belső jelölteket, akiket alkalmasnak gondolnak egy-egy pozícióra. Továbbá nem volt meghatározva a transzfer időszak, ami alatt valaki átkerül egyik munkakörből a másikba, ami pedig a jelölt és a hiring menedzser számára is befolyásolta a jelöltélményt. Így mindezeken változtatni kellett, ami teljes kultúraváltást jelentett a cégnél.

A vezetők részéről szemléletváltást igényelt, hiszen ebben az esetben feltétel, hogy ne csak a saját csapatukban gondolkodjanak, hanem próbálják meg a teljes cég érdekét nézni, illetve személy szerint a kollégákét is, hogy milyen új területeken próbálhatják ki magukat, hogyan fejlődhetnek tovább egy belső transzfernek köszönhetően, hogy aztán ezek a megszerzett tapasztalatok, tudás megint csak cégen belül hasznosuljon. Békési Edit kiemelte, hogy az átalakuláshoz szükség volt felsővezetői támogatásra és arra, hogy a folyamat globális legyen, egységes hozzáállással, kommunikációs tervvel. (A cég 30 országban, 100 lokáción, 160 ezer munkavállalóval dolgozik.)

Ami változott

- Elkészült egy belső adatbázis, amiben a recruiterek tudnak keresni, amihez nincs szükség másnak a jóváhagyására. Ebben a munkavállalók adatai szerepelnek, automatikusan bekerülő információkkal a CV-ből, éves értékelésből, illetve a kollégák saját maguk is vihetnek fel a profilba információkat, hogy mely területek érdeklik őket, hajlandóak-e egy pozícióért utazni stb.
- A munkavállalónak sem kell jóváhagyást kérnie a jelentkezéshez a közvetlen vezetőjétől, aki csak akkor kap értesítést, ha már interjúig jut a folyamat.
- Addig nem hirdetik meg cégen kívül az állást, amíg az legalább öt napig nem volt belül már meghirdetve.
- A belső transzfer sem lehet hosszabb, mint egyébként a felmondási idő, azaz négy hét.

Békési Edit hangsúlyozta, hogy a folyamatos kommunikáció ebben az esetben is elengedhetetlen, mert mindenkinek tennie kell a rendszer működéséért. Minél részletesebben feltöltik a profilokat a munkavállalók, annál használhatóbb az eszköz a recruiterek számára, annál hatékonyabbak tudnak lenni. Néhány praktikus részlet: például azokat eleve nem jelzi ki a rendszer a toborzóknak, akik nem felelnek meg egy pozíció kritériumainak, ha valaki mégis így szeretne jelentkezni, akkor annak visszajelez, hogy még nem alkalmas a munkakör betöltésére. Viszont, ha megfelelők a beállítások, akkor kolléga automatikus értesítést kap, ha olyan pozíciót hirdetnek meg, ami őt érdekelheti és alkalmas is rá.

Az üzleti cél pedig az, hogy éves szinten 10%-kal növeljék a belső jelentkezések számát globálisan, csökkentsék a pozíciók betöltési idejének a hosszát, és az egész rendszerrel a munkavállalók megtartása is erősödjön. A kiválasztási vezető hangsúlyozta, hogy a bevezetés nem egy HR akció volt, hanem üzleti szükségszerűség, és eszerint is kommunikálták.

A Telekomnál a pozíciók 14 százalékát töltik be belülről

A belső tehetségek „aranybányájáról” beszélt Friedl Zsuzsa, a Magyar Telekom Chief People Officere (vele márciusban beszéltünk hosszabban) is, aki elmondta, hogy a cég agilis átalakulásának az is része volt, hogy minden kulcspozíciót megpályáztattak házon belül is, mely folyamat során számos olyan tehetséges kollégát találtak a vállalaton belül, aki addig nem volt rajta a belső toborzási radaron. Ez a tevékenység egyébként is fejlődőben van a cégen belül, jelenleg a pozíciók 14%-át töltik be belülről, de 8%-ról indultak. Friedl Zsuzsa szerint ez a rendszer remek lehetőséget jelent a szakértői karrierutak kialakítására, a vállalaton belüli horizontális mozgásra. Náluk is komoly gátak, blokkok voltak a szervezeten belül, ott is megjelent, hogy a „vezető majd megsértődik, ha megpályázom a pozíciót” - úgyhogy szemléletformálásra még van tér ebből a szempontból.

„A megtartás az új toborzás” - idézte Toldi Gábort, a recruiTECH főszervezőjét Hinterstein Anikó, a Telekom Talent experience COE vezetője és Fülöp Zsuzsa, az OTP Bank senior stratégiai munkatársa, akik szerint ahhoz, hogy a belső mozgás elinduljon először meg kell, hogy fogalmazódjon erre az igény, amit általában a hiány motivál. Aztán, hogy jól működjön - a korábban már emlegetett -, megfelelő folyamatok és cégkultúra szükségesek. A Zoom break out roomban élénk beszélgetés alakult ki a tapasztalatokról. Először rögtön arról, hogy vajon az igény szüli-e a kulturális változást, vagy a megfelelő kultúra hozza maga után egy idő után az igényt is?

Duplájára növelhető a cégnél töltött idő

A szakemberek arról beszéltek, hogy egy munkavállaló átlagosan 1,5 -2 évet tölt el egy munkahelyen, ami akár 4-5 évre is bővülhet, ha van lehetőség a vállalaton belüli mozgásra. Azért is fontos egy ilyen belső rendszert kiépíteni, mert általában a legértékesebb munkavállalók mennek el, őket találják meg leginkább az új lehetőségek. A vállalaton belüli mobilitást mindezen túl azért is látják üdvösnek, mert ezzel a cégen belül történik tudásátátadás és bővítés.

Praktikus, ha van például egy felhasználóbarát alkalmazás, amin keresztül jelentkezni lehet, ha vannak sikersztorik, amiket lehet kommunikálni, és persze egy keretrendszer, amivel mindenki tisztában van, hogy például mennyi időnek kell eltelnie ahhoz, hogy valaki egy új pozícióra pályázhasson a vállalaton belül.

A vezető nem csak elenged, hanem fogad is újakat

Hogy a folyamat hatékonyabb legyen meg kell vizsgálni, hogy a kollégák hogyan aktivizálhatók, megtalálják-e őket az álláshirdetések. A vezetőkben pedig tudatosítani, hogy előbb-utóbb lesz belőlük „elengedő és fogadó” menedzser is, vagyis mindkét szerep egyaránt megtalálhatja őket, nem csak elvinni akarnak tőlük embereket. Valamint azt is érzékeltetni kell, leginkább jó példákon keresztül, jó beválással, hogy miért is lesz ez jó a közvetlen vezetőnek, a csapatnak és az üzleti célok szempontjából egyaránt.

A jó gyakorlatok között megemlítették a belső karriernapot, illetve hogy a teljesítményértékelő beszélgetésekbe bele lehet építeni a rövid és hosszú távú tervezést, sőt azt is, hogy az illetőnek a kitűzött célok eléréséhez milyen képzéseket kell elvégeznie, mit tud tenni, hogy sikerrel lépje meg a változást. A vezetők esetében pedig szintén fontos a folyamatos edukáció, annak tudatosítása, hogy a vezető egyebek mellett a kollégák karriermenedzsmentjéért is felel, természetesen az érintettek aktív részvételével.

Átcsoportosítás, továbbképzés, átképzés

Belső mozgásokra, átcsoportosításokra az automatizáció előretörése miatt is szükség lesz, erősítette meg Márkus Dóra, a McKinsey tanácsadó cég képviseletében a cég kutatásaira támaszkodva, amikor a munka jövőjéről beszélt előadásában. Mint mondta először általában részfolyamatok fognak automatizálódni, hosszabb távon pedig a pozíciók 10%-a fog teljesen automatává válni. Erre az átstrukturálódásra azonban megfelelően fel kell készülniük a vállalatoknak és fel kell készíteniük a munkavállalóikat is, többek között továbbképzéssel, átképzéssel. Kiemelte, hogy a leginkább kitett területek az adminisztráció és a gyártás lesz, míg a STEM (ezek a matematikai, természettudományos, műszaki és informatikai tudással betölthető munkakörök) és döntéshozó pozíciók kevésbé vannak veszélyben. A középfokú végzettséggel rendelkezők pozíciói háromszor nagyobb kitettségűek a robotizációnak, mint a diplomások; a nők 21%-a, míg a férfiak 23%-a érintett. Korcsoportok szempontjából pedig az aktív generáció két végpontja, így a fiatalok és az 55 év felettiek veszélyeztetettebbek.

A korábban megszokottnál is fontosabb lesz a tehetséges munkavállalók elkötelezése és megtartása, így a belső karrierutak biztosítása is. Márkus Dóra beszélt a sokszínűség fontosságáról is a döntéshozatalban, a vállalati kultúrában. Ennek a területnek a fejlődési ütemét fel kellene gyorsítani, mert üzleti szempontból is az agilis, diverz és a hierarchia szempontjából minél laposabb szervezetekre van a jövőben szükség.

A nyitóképen Békési Edit, a Flex Magyarország régiós munkaerő-kiválasztási vezetője