Rutinmunka vagy tudásbázis?

A kiszervezés nemzetközi folyamatai

A Chartered Institute of Personnel and Develop (CIPD) kutatóintézet Nagy-Britanniában 2005-ben készített egy felmérést, amit 2008-ban felülvizsgált. Ezek alapján Nyugaton az outsourcing kétféle gyakorlatát lehet megfigyelni. A legnépszerűbb kiszervezési módok a HR területén egyrészt azok, amelyek során bizonyos operatív elemek úgy kerülnek ki a szervezettől, hogy a HR stratégia feletti kontrollt és a döntéshozatalt mindvégig megtartják belső folyamatként. Ez a munkaszervezés elsősorban a nagy, multinacionális, globális vállalatokra jellemző. A British Telecom, a Boots The Chemist, a Procter & Gamble és mostanság az Unilever 5-10 éves outsourcing szerződéseket köt, amelyekkel nagy HR folyamatok operatív tevékenységeit helyezik ki külső, többnyire shared service-ekhez. Ezen szolgáltató központoknak a működtetése Nagy-Britanniában a HR outsourcing egyik alternatívája. A legelterjedtebb együttműködés e szervezetekkel az, hogy a napi, rutin adminisztrációt kihelyezik hozzájuk. A szolgáltató központok, jellegüknél fogva nagyon rugalmasan tudnak alkalmazkodni a piaci elvárásokhoz, legyen az akár a megbízó által meghatározott működési szint, vagy a szolgáltatás természetének változtatása. Egyre több cég szervez saját, belső szolgáltató központot, de ez még sokkal ritkább, mint a külső shared service-ek használata.

A kis cégek pedig pont az ellenkezőjét teszik: különböző HR tanácsadó irodákhoz kiszervezik a stratégiát, és a folyamatok végrehajtása marad internális. Ők megveszik egy tanácsadó iroda szolgáltatását. Ez többnyire speciális HR területek felépítését, implementálását jelenti. Általános jelenség, hogy a rendszer kialakítását végző specialista nem menedzseli később az adott területet, mert ezt a feladatot a szervezet belső munkatársa oldja meg.

A BME GTK Információ- és Tudásmenedzsment Tanszék (ITM), az Információs Társadalom és Trendkutató Központ (ITTK) és a Mansoon Outsourcing Zrt. 2005-2006-ban közös kutatást végzett, amelyet 2006 márciusában publikáltak. A kutatás megemlíti, hogy egyre inkább trend, hogy a különböző országok helyett a multinacionális vállalatok lesznek az outsourcing folyamtok célpontjai.

A magyar outsourcing piac jellegzetességei

A BME és a Mansoon közös kutatásából kiderül, hogy egyre terjedő folyamatról van szó Magyarországon is, amely elsődlegesen idehaza is shared-service-ek kialakítását jelenti. Nem mindegy, hogy melyik szektor rendeli meg a munkavégzést. Leginkább négy nagy szektor a megrendelője a hazai kiszervezési üzletágnak. A bankoknál, biztosítóknál a multinacionális környezet a működésmódot szigorúan lehatárolja. Ugyanakkor nagy a verseny, a költséghatékony megoldások és a méret csökkentése, a szolgáltatás magas szinten tartása alapvető fontosságú feladat. Többnyire a call-centereket, ATM, POS üzemeltetést, IT fejlesztést, rendszerkarbantartást, nyomtatást, postázást, kárrendezést és az értékesítést szokták kiszervezni ebben a szektorban.

Hasonló a háttér a távközlési szektorban is, a döntések azonban az eltérő gazdasági környezettől függően esetlegesek, és a működtetés színvonala, az elvárások az adott vállalati kultúra szintjétől függenek. Ebben a szektorban a leggyakoribb kiszervezési megbízások az épületüzemeltetés, irodai támogatás, hálózat építés, call-center operátorok foglalkoztatása, szállítás, gépkocsipark üzemeltetés.

A hazai vegyi és gyógyszeripar is multinacionális hátterű. Speciális háttere ennek a szegmensnek, hogy a vegyipar jelentős szaktudást igénylő szektor, amely erős foglalkoztatási hagyományokkal rendelkezik. Ezért az outsourcing csak tesztelési folyamatokra, értékesítési, gyártási rész-feladatokra, illetve a porta és védelmi szolgálatra, szállításra, étkeztetésre terjed ki. A közszolgáltatói szektorban egyfajta kényszer-kiszervezési folyamat megy/ment végbe. Racionalizálni kellett a szocialista nagyvállalatokat, amely jelentős folyamattisztítást, majd kiszervezést jelentett. Jellemzően épületüzemeltetést, hálózat üzemeltetést, étkeztetést, nyomtatást, kézbesítést szerveztek ki.

Hazai példa a tudásbázisú HR outsourcingra

A fentiekben a shared service-ek hazai működését tekintettük át. Idehaza azonban megjelent a HR folyamatok kiszervezésének az a módja, amely nem a napi adminisztrációt veszi át a megbízójától, hanem a stratégiai HR folyamatok kialakítását és működtetését vállalja.

Kovács Gábor, a NowakSpencer Fejlesztési és Tanácsadó Kft. ügyvezetője évek óta foglalkozik HR outsourcinggal. Jelenleg egy elektronikai beszállító cégnek és egy informatikai vállalatnak a fontosabb HR folyamatait építették ki és működtetik. A termelő cégnél a menedzsmenttel közösen a munkaköri leírásokat készítették el és a teljesítményértékelési folyamatot ők menedzselik. Elkészítették a kitűzési lapokat, felkészítik a csoportvezetőket az értékelés elvégzésére, majd a lapokat ők értékelik ki, tárolják, archiválják.

Az informatikai vállalat esetén a legnagyobb kihívást az állandóan fellépő munkaerő-hiány jelenti. Mivel magasan képzett, specialista szakembereket kell keresni, ezért a HR outsourcing ebben az esetben azt jelenti, hogy Kovács Gábor cége nemcsak megkeresi a piacon a megfelelő szakembert, hanem ők végzik a cég oldaláról a belső interjúztatást is. Ezáltal a szolgáltató szinte beépült a cég életébe. A megrendelők már kollegaként kezelik a hetente, rendszeres időközönként megjelenő tanácsadót, aki sok adminisztrációt le tud venni a megbízó válláról. A beépült tanácsadó pedig megismeri a céget, és olyan szakmai segítséget tud nyújtani, amelyet a vállalat saját erőforrásból nem tudna igénybe venni. Például, mivel megismeri a cég felépítését, belső karriertervet, utánpótlás-tervezést tud készíteni.

Kovács Gábor a hazai, tudás alapú kiszervezést nagy jövő előtt álló lehetőségnek látja. Persze, nem minden szektornál. A szakember szerint azok az 50-100 fős cégek, ahol nem szeretnének nagy HR szervezetet kialakítani a tulajdonosok, de minőségi szolgáltatást végeznek, ott szükség van komplex HR szolgáltatásokra. A tanácsadó cégek, brókerirodák, ügyvédi irodák, informatikai cégek, magas szintű technikai szolgáltatást biztosító cégek, kereskedelmi hálózatok, kisebb kereskedelmi képviseletet ellátó cégek, orvos- látogatói cégek, ipari háttérszolgáltató képviseletek, kisebb logisztikai cégek lehetnek a tudásalapú HR kiszervezésnek a célcsoportjai. Ezek azok a szegmensek, ahol nem elég fölvenni a munkavállalót, hanem a teljesítményét mérhetővé kell tenni, azt követni kell, motiválni kell a dolgozót, és még a csúcsvezetést is gyakran fejleszteni kell. Ezt pedig a munkaügyi ügyintéző nem tudja ellátni.

A kiszervezés buktatói és előnyei

Kovács Gábor szerint a HR outsourcing megbízásokat nem pályáztatják nyilvánosan. Általában korábbi, jó munkakapcsolatból származó bizalom alapján lehet kiérdemelni az ilyen, hosszú távra szóló megbízásokat. A BME és a Mansoon kutatásából is az derül ki, hogy a referenciák és a korábbi személyes ismeretség, a jó tapasztalat a második, harmadik leggyakoribb oka a megbízott kiválasztásának.

Elgondolkodtató, hogy vajon ez a korábbi, bizalmi munkakapcsolat elég-e ahhoz, hogy a kiszervezés buktatóit elkerülje a megbízó és a megbízott?

A buktatókból pedig van elég. A CIPD tipikus hibaként említi, amikor olyan folyamatot szerveznek ki, amelynek a működését a megbízó nem érti. Ebben az esetben egyáltalán nem biztos, hogy a szolgáltató megoldási formája kompatibilis a megbízóéval. Az outsourcing szerződések hosszú távra szólnak, és ezért előfordulhat olyan helyzet, amikor előnytelen helyzetbe kerül a megrendelő, mivel a szolgáltató cég olyan üzleti stratégiát alakít ki menet közben, amely a megrendelőnek már nem megfelelő. Például, ha egy tanácsadó cég a központját át akarja telepíteni egy másik megyeszékhelyre, az nem biztos, hogy az egy telephelyű megrendelőnek biztonságos szolgáltató.

Konfliktusforrás lehet az is, amikor a megbízó „bedobja a zablát a lovak közé”, és nem ellenőrzi folyamatában az outsourcing-ot. Nem szabad ugyanis elfelejteni, hogy a napi feladat a kiszervezés miatt elvált a stratégiától és a szabályzatoktól. A legnagyobb buktatója az érdemi HR-folyamatok kiszervezett működtetésének, amikor a szolgáltató nem tudja magát elfogadtatni cégen belül, mert nem is ismerik, vagy nem látják munkájának eredményességét.

A kemény buktatókat érdemes kikerülni, mert sok előnye származhat egy-egy cégnek a kiszervezésből. A CIPD szerint a költségek csökkennek, a munkavégzés hatékonysága nő, elérhetővé válnak komplex HR megoldások, elérhetőek kitűnő HR specialisták. És ami a legfontosabb érv a kiszervezés mellett: a HR problémák gyorsabban és rugalmasabban megoldhatók kívülről, mint belülről, a hierarchiából. Kívülről ugyanis jobban látszódhat a probléma oka és folyamata, mintha a belső munkatárs elveszne a részletekben.

Filius Ágnes, HR Portal