Javadalmazás: egyre több cégnél számít a teljesítmény

Az alábbi ábra bemutatja, hogy általában mennyire voltak elégedettek a munkavállalók a fizetésekkel és a juttatásokkal 2009-ben. Látható, hogy a dolgozók leginkább a juttatások szintjével elégedettek. A fizetés igazságosságával való elégedettség 40 százalék alatti (mind külső, mind belső összehasonlításban), és - ahogy az már az elmúlt évtizedben folyamatosan tapasztalható - rendkívül alacsony a teljesítmény, illetve a vállalat sikereihez való hozzájárulás elismerésének megítélése.

A fenti megállapításokra válaszul nagyon sokszor hallottuk azt a reakciót, hogy "No de nem emelhetjük fel mindenkinek a bérét a kétszeresére", de valójában nem is erre van szükség. Bár ezen a téren nem lehet gyorsan csodát tenni, hiszen még a Legjobb Munkahelyek dolgozóinak is jellemzően a fele nyilatkozik pozitívan ezekben a kérdésekben, ezek az eredmények egy más szemszögből nézve azt jelzik, hogy lehetséges az emberek jelentős részét az átlagosnál elégedettebbé tenni a javadalmazásukkal, ráadásul ehhez nem is feltétlenül szükséges a fizetések megduplázása.

Ha a fizetéssel való elégedettségről beszélünk, közismert, hogy a bérek nominális értéke önmagában nem sokat jelent - valójában a különböző viszonyítási pontoktól mért távolság határozza meg a fizetéssel való elégedettséget. Nemzetközi összehasonlítások alapján a bérekkel való elégedettség tekintetében a magyarok jellemzően a lista végén találhatóak, miközben vannak olyan, nálunk alacsonyabb bérszintű országok, ahol elégedettebbek az emberek a fizetésükkel. Azt, hogy a fizetéseknek mennyire nem az abszolút értéke számít, mi sem bizonyítja jobban, mint hogy például Ausztriában - ahol tudvalevőleg a magyarországinál jóval magasabb az átlagos bérszínvonal - az elégedettség épp csak meghaladja a magyar szintet.

Az adatok elemzése azt mutatja, hogy a konkrét összegnél sokkal fontosabb a kompenzáció teljesítményarányossága - az, hogy a dolgozók érezzék: ha jobban dolgoznak, többet is keresnek, és jobb teljesítményükért el is ismerik őket.

Bár a fizetések teljesítményarányosságának kérdését első ránézésre egyszerűbbnek - és kevésbé költségesnek - tűnik megoldani, mint egy átfogó béremelést, a fenti grafikonra nézve látható, hogy épp a teljesítmény alapú elismeréssel, és ennek a javadalmazással történő összekötésével a legkevésbé elégedettek a dolgozók, pedig az elmúlt 10 évben komoly erőfeszítések történtek annak érdekében, hogy ez ne így legyen. A teljesítményalapú javadalmazás szerepe ugyanis látványosan megnőtt a magyar vállalatok körében. A Hewitt nemzetközi tanulmányai alapján elmondható, hogy míg 10 évvel ezelőtt a vállalatoknak mindössze egynegyede alkalmazta a teljesítményalapú változó bérek rendszerét, addig ez az arány az elmúlt években 70 százalék fölé emelkedett.

Vállalati gyakorlatok

Elemzésünkben megvizsgáltuk a 2000-es évek elejétől 2009-ig követett javadalmazási és teljesítménymenedzsment gyakorlatokat, különös tekintettel arra, hogy melyek azok a megoldások, amelyek megkülönböztetik a kiemelkedő eredményekkel rendelkező szervezeteket a többiektől.

Az egyik első érdekes megállapítás, hogy az átlagos és a legjobb gyakorlatokkal rendelkező vállalatok között alapelvek szintjén korábban sem volt különbség és most sincs. A cégek hasonló mértékben használtak és használnak bérpiaci adatokat a javadalmazás versenyképességének megállapításához, a kompenzációs filozófiában mindenhol jelentős szerepe van a munkakörök értékének, illetve az egyéni képességeknek. Ez tükröződik abban is, hogy alapelvek szintjén mi határozza meg az egyéni fizetésemelés mértékét: szinte mindenhol az egyéni teljesítmény értékelését, a felelősségi kört, illetve a tudást, készségeket, kompetenciákat említették a felmérésben résztvevő HR szakemberek.

Az alapelvi szintű egyezőséget a legjobban az tükrözi, hogy a Legjobb Munkahelyek, mind az átlagos vállalatok HR vezetői egyformán nyilatkoztak arról a kérdésről, hogy náluk a fizetés és a teljesítmény közötti kapcsolat mindig hangsúlyos. Ezt jelzi például az is, hogy szinte mindenhol létezik formális, írott belső kommunikációs anyag, mely rögzíti a teljesítményértékelésre vonatkozó irányelveket, az üzleti célokat és terveket, valamint az értékelésben érintett munkatársak körét. A teljesítményértékelési folyamat "klasszikus" eszközei szinte mindenhol megtalálhatóak a célok lebontása és az egyéni kompetenciák mérése formájában, és lényeges az értékelés eredményének fizetést befolyásoló hatása is.

A közvetlen felettesnek szinte minden vállalat esetében meghatározó szerepe van a teljesítmény értékelésében. Az eredmények azt mutatják, hogy ezen a téren van még mit fejlődni, meglepő ugyanakkor, hogy a szóbeli dicséret egyszerű és költségmentes formájával sem él minden vállalat, jóllehet a leggyakrabban alkalmazott elismerés továbbra is a nyilvános dicséret.

Az ördög azonban a részletekben rejlik: a Legjobb Munkahelyek láthatóan sokkal jobbak a fenti alapelveknek a gyakorlatba történő átültetésében. Ezt sok minden példázza, többek között az is, hogy a 2000-es évek elején még jelentős különbség volt a kiemelkedő és az átlagos eredményekkel rendelkező vállalatok között abban, hogy a teljesítménymenedzsment rendszer kiterjed-e mindenkire, vagy csak bizonyos csoportokra.

Egy másik, viszonylag keveset hangsúlyozott gyakorlat, ami jól megvilágítja a szemléletmódbeli különbséget, az alulteljesítők kezelése. A Legjobb Munkahelyek 90 százalékánál van valamilyen következménye annak, ha valaki nem éri el a kitűzött céljait - ez leginkább egyéni akciótervben, fejlesztési programokban nyilvánul meg, míg az átlagnál ez az arány csak 69 százalék.

Ugyanez igaz a pozitív értékelésre is: egy átlagos munkavállaló általában elégedett azzal az általános támogatással, amit felettesétől kap. A teljesítményt illető pozitív visszajelzést illetően ez az arány 50 százalékos, míg a legjobbak esetében a kollégák kétharmada kap támogató értékelést, megjegyzést.

Mindez arra mutat, hogy a legnagyobb különbség a teljesítményközpontú kultúrában és az ezt támogató vezetői hozzáállásban figyelhető meg, ami tükröződik a kapcsolódó kommunikációban is. A Legjobb Munkahelyek 90 százaléka például havonta - néhányuk akár hetente is - kommunikálja az üzleti célok aktuális megvalósulását, míg az átlagos munkáltatók csupán egyharmada szembesíti dolgozóit az eredményekkel. Ezzel párhuzamosan a Legjobbaknál elterjedtebb a féléves vagy akár negyedéves teljesítményértékelés, amihez az információkat több irányból is gyűjtik: a közvetlen felettes értékelése mellett megtalálható az önértékelés, a felsővezetőktől, a munkatársaktól, vagy az ügyfelektől begyűjtött visszajelzés is.

Azonban nem csak az értékelés sokrétű a Legjobb Munkahelyeknél. Ezek a vállalatok ugyanis szélesebb körben ismerik el a kiemelkedő teljesítményt (így például az innovatív ötleteket, projektek megvalósítását, kiemelkedő szakmai tudást), és emellett sokkal bátrabban differenciálnak az elvárásokat nem teljesítők és a túlteljesítők között is.

A Legjobb Munkahelyek a javadalmazási stratégia hangsúlyait is máshova helyezik. A kompenzációs filozófiában például alapvető fontosságú a teljesítményalapú javadalmazás és a fizetések piaci versenyképességének mérése. Emellett a Legjobbak általában a piaci medián fölé pozícionálják vezetőik és kulcsembereik jövedelmét, és annak értékét tudatosan kommunikálják is a munkatársak felé, kitérve a készpénzalapú és nem készpénzalapú juttatásokra is.

Érdemes belegondolni, hogy a Legjobb Munkahelyek azért pozícionálhatják vezetőik és kulcsembereik jövedelmét a piaci medián fölé, mert ez a befektetés egy teljesítményalapú kultúrában megtérül a magasabb teljesítménynek és az ebből fakadó üzleti eredményességnek köszönhetően.

Összefoglalás

Összefoglalásként elmondható, hogy bár mind a javadalmazás, mind az ehhez kapcsolódó teljesítménymenedzsment jellemzően a legkritikusabban értékelt szervezeti területek közé tartozik, nem lehetetlen ezen a téren eredményesnek lenni.

Azon vállalatok, amelyek ezeken a területeken jó gyakorlatokat tudnak felmutatni, üzletileg is sikeresebbek az átlagnál. A jó gyakorlatok kialakítása pedig alapjában véve hozzáállás és a mindennapi működés elemeit átható következetes megvalósítás kérdése, amiben a HR területnek és a vezetésnek - minden szinten - egyaránt komoly szerepe van.

Cikksorozatunk következő, szeptemberi részében a munkáltatói arculat kialakításáról, a vonzó arculat megteremtésének lehetőségeiről és ezek gyakorlati tapasztalatairól olvashatnak.

Csépai Martin, Vida Zoltán
Hewitt Humán Tanácsadó Kft.