Tekintélyelvű főnök - meg tud változni

A személyiség nyilván nem tud alapvetően változni, vagy hosszú folyamat, munka eredménye - egy autoriter főnökből tud "valaki más" lenni?

Ha meg tudja változtatni a szemléletét és a hozzáállását, akkor tud más lenni. Ez lehet egy hosszú folyamat eredménye, ugyanakkor lehet oka egy olyan krízis megélése is, amikor belátja a vezető, hogy az általa eddig használt eszközök már nem működnek és másként dönt, elkezd könyveket olvasni, elmegy egy képzésre, figyeli, hogy a sikeresek hogy csinálják és esetenként nagy „kínokat átélve” változtat.

Az érzelmi intelligenciát lehet ilyen mértékben fejleszteni?

Ha elégedetlenné válik magával a vezető, látja, hogy mi az, ami működni tud, meg tudja tenni az első lépéseket és van elkötelezettsége, akkor igen. Ehhez sok dolgot el kell fogadnia, illetve el kell engednie.

A generációk ilyen viszonylatban hogyan tudnak "megküzdeni" egymással?

Mészáros Aranka szerint a vezetőknek ki kell lépniük a komfortzónáikból, ha meg akarják tartani a munkavállalókatInkább azt mondanám, hogy küzdés helyett érdemes kialakítani a generációk közötti szinergiát, ami azt jelenti, hogy építünk egymás erősségeire. Az idősebbek értékeljék, hogy a fiatalabb generáció több információhoz tud jutni rövidebb idő alatt, építsenek a nyelvtudásukra, ismerjék el az erősségeit az Y és Z generációnak, ezzel együtt el kell fogadni, hogy a tisztelet megadása csak kölcsönösségi elven működik és oda kell figyelni az egyes emberek sajátos igényeire is. A fiatalokkal való bánásmód alapvető elve, hogy olyan módon kommunikáljunk velük, hogy a határokat, együttműködési alapelveket tisztázzuk, ezzel együtt fontosnak érezhessék magukat és akkor a dolog visszafelé is működni fog. A fiataloknak pedig türelmet kell tanulniuk, toleranciát, ha figyelnek az idősebbekre, a tapasztalataikra tudnak építeni.

Ezeket a feszültségeket milyen eszközökkel lehet hatékonyan oldani?

Egymásra való folyamatos figyeléssel, asszertív kommunikációval, ahol figyelünk a saját igényeinkre, miközben elismerjük a másikét is, használjuk az én-üzenetek és az értő figyelem technikáját. Kimondjuk és meghallgatjuk az igényeket, megfelelő módon tudunk nemet mondani és a nemeket megfelelő indok és a felajánlott alternatívák megfontolása után el tudjuk fogadni. Közös megállapodásokat kötünk, ezeket betartjuk, illetve a körülmények, a helyzet változása esetén készen állunk a megváltoztatásukra. Tudnunk kell arról, hogy a tanulási, összecsiszolódási folyamat többlépcsős, s ha a másik reakcióiból azt érezzük, hogy beleadtunk mindent, mégsem működik, ne adjuk fel, módosítsunk.

A minderre ható motivációkat hogyan lehetne alakítani?

Alapvető, hogy ne próbáljuk a másik embert a „saját képünkre” formálni. Fogadjuk el az egyediségét, vegyük figyelembe azt, hogy alapvető igényünk, hogy mindenki szeretne minél jobban teljesíteni a munkahelyen, szeretné, ha megbecsülnék. Egy jól kidolgozott teljesítményértékelési rendszer, amit komolyan vesznek, s ahol meghallgatják a munkatársak véleményét, igényeit, sokat tud segíteni. A javadalmazások odaítélésénél értékes információ és nagyon motiváló lehet, ha látja a dolgozó, hogy milyen értéket termel, a bevételek milyen kiadásokkal állíthatók szembe, illetve méltányosnak tartja a számára kifizetésre kerülő jövedelmet.

Az emberek többsége számára fontos a felnőtt-felnőtt kommunikáció, ha úgy érzik a munkatársak, hogy partnerként tekintenek rájuk a vezetők akkor a megfelelő módon kapott pozitív és konstruktív, megoldásokra törekvő, a leértékelésektől, minősítésektől mentes, konkrétumokra építő negatív visszajelzések a fejlődést és a motivációt segíthetik, ezt sokszor tanulnunk kell, mert a porosz oktatási rendszerben ennek elsajátításra nem volt lehetőség.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Belátja a vezető, ha valami már nem működik?
2. oldal - Tekintélyelvű főnök - meg tud változni