Innováció a teljesítményértékelésben: egy új út a minőségi visszajelzésekért

Milyen innovatív lépésekkel lehet egy „elavult” teljesítményértékelési rendszert újjáteremteni?

Hogyan jellemezné a cég teljesítményértékelési kultúráját? Mi az, ami jól működik, és milyen kihívásokkal néznek szembe?

Úgy fogalmaznék, hogy eddig a „szokásos”, elég sok cégre jellemző, teljesítményértékelési rendszert használtuk mi is: évi két értékeléssel (egy évközi és egy évvégi értékelés), mindkét alkalommal írásos és szóbeli visszajelzésekkel, valamint az évvégi értékeléskor, az írásos és szóbeli visszajelzés mellett, ott volt az 1-től 5-ig terjedő osztályozási skála is. Minden évben azt éreztük, hogy ez így nem jó, és ezt lehet másképp is csinálni. Egyre inkább kezdtünk belefáradni az „essünk túl rajta”, „pipáljuk ki”, „muszáj megcsinálni, hát csináljuk” hozzáállásba és gondolkodásmódba. Az elmúlt hónapokban folyamatosan beszéltünk arról, hogy változtatni kell. Minden eddigi munkahelyemnél így volt, annyi különbséggel, hogy itt most már mertünk lépni is.

A teljesítményértékelés ma már nem csupán egy adminisztratív kötelezettség, hanem létfontosságú eszköz a hatékony vállalati működés és növekedés szempontjából. Nemcsak egy forma, hanem egy dinamikus eszköz a szervezeti kultúra formálásában és a munkavállalók fejlődésének ösztönzésében. Nem csupán egy számszerűsített visszajelzés, nem csak múltat dokumentál, hanem előrevetít egy olyan kultúrát, ahol a folyamatos visszajelzések formálják a fejlődést és erősítik a szervezeti kötelékeket.

Több fejlesztési javaslatot kaptunk mind a vezetőinktől, mind pedig a dolgozóinktól. HR részről is tudtuk, hogy modernebb, a mai igényeknek megfelelőbb rendszerre van szükség, ami jobban segíti a dolgozók és a vezetőik közötti visszajelzési folyamatot és egy növekedési kultúra létrehozását.

Az egyik fontos terület, ahol koncepcionálisan más irányba szerettünk volna elindulni az maga az értékelési skála volt (1-től 5-ig terjedő osztályozási skála). A dolgozók és a vezetők részéről is erről kaptuk a legtöbb visszajelzést. Annak ellenére, hogy a teljesítményértékelés során mindenki kapott és kap írásos és szóbeli visszajelzést (egyaránt vezetői és “peer” visszajelzést), sokak számára az osztályozási rendszernek az alkalmazása erőltetett volt, és sokszor frusztráló. A számszerű értékelések gyakran nem tükrözik a valós teljesítményt, és egy merev rendszerként korlátozzák az értékelő és az értékelt szemszögét egyaránt. Ráadásul sok országban hasonló módon értékelik a diákokat, ezért olyan iskolaszagúnak érezték. Ezért, fontosnak tartottuk kimozdulni az osztályozások merev rendszeréből, és elindulni egy, folyamatos visszajelzéseken alapuló, növekedési kultúra fejlesztésének irányába.

Hisszük, hogy lehet egy olyan növekedési és tanulási kultúrát teremteni, ahol a folyamatos, valós visszajelzéseknek van értéke, ahol tanulhatunk a hibáinkból, és ahol folyamatosan tudunk növekedni, számszerűsítés nélkül is.

Milyen szempontok szerint kezdték el a folyamat, majd pedig a rendszer fejlesztést?

Az innováció és egyszerűsítés jegyében úgy döntöttünk, hogy első lépésként, bátran elbúcsúzunk a hagyományos osztályozási skálától. Ennek lényege, hogy a munkavállalókat nem osztályozzuk számokkal, hanem kizárólag írásbeli és szóbeli minőségi értékeléseket kapnak. Ezáltal a munkavállalók személyre szabott visszajelzést kapnak, amely valóságos betekintést nyújt erősségeikbe és fejlesztendő területeikbe. És folyamatosan. Vagyis, a jövőben a visszajelzések többé nem ciklikusak (évi kétszeri rendszerességgel visszatérő feladatok a dolgozók és vezetők életében), hanem folyamatosak és valós idejűek. A folyamatos minőségi visszajelzések építő jellegűek és motiváló hatásúak, a munkavállalók érzik, hogy a munkájuk számít, és ez növeli az elkötelezettségüket. Ez a rendszerszintű változás egyben a céges kultúrára is hatással lesz, hiszen támogatja a folyamatos visszajelzésen és elismerésen alapuló környezet kialakítását a cégben. 

Egy másik új eleme a rendszernek, hogy az eredmények értékelése mellett (mit értem el?), visszajelzést kapunk a „hogyanról” is. A vezetők az új rendszerben két fő tényező mentén adnak visszajelzést a munkavállalóknak: "Job performance" (Teljesítmény a munkakörben) és "Work Style" (Munkavégzés módja, stílusa). A "Job performance" értékelése során az eddigi eredményeket, sikereket, kezdeményezéseket, megvalósított célokat beszélik át a csapattagjaikkal, míg a "Stílus a rész arra fókuszál, hogy az eredményeket hogyan érte el a munkavállaló. Mindkét tényező mentén minden munkavállaló kap egy státuszt: Fejlesztendő, Sikeres, és Követendő példa (Trax Role Model). A kapott státuszok alapján a csapattagok elosztásra kerülnek egy ún. „Traxellence” Kiválósági Mátrixban (kilenc Traxellence kategória között).

"Traxellence" Kiválósági Mátrix

A "Traxellence" Kiválósági Mátrixunk több funkciót tölt be: egyrészt a teljesítményértékelés során vezetői támogató eszköz, ugyanakkor tehetség management eszköz (meg tudják határozni a dolgozók fejlődési útját és a jövőbeni vezetői támogatásokat), a tréningek és fejlesztési lehetőségek kialakításának kulcseszköze és a kompenzációs politikánk egyik eleme lesz (az éves kompenzációs csomag megtervezéséhez könnyen átlátható inputot biztosít).

Mi a tapasztalatuk, mi a kulcsa annak, hogy egy ilyen léptékű változás sikeres legyen?

A teljesítménykultúra átalakításának sikeréhez a kommunikáció kulcsfontosságú. Kiemelt hangsúlyt fektetünk minden vezetői szint bevonására és a munkavállalók tájékoztatására. Inkább több legyen, mint kevesebb – ezért úgy döntöttünk, hogy inkább „túl” kommunikálunk. A vezetőket több kisebb csoportra osztottuk, hogy megfelelő teret teremtsünk a kérdéseknek. Emellett kulcsfontosságú a vezetői készségfejlesztés is, hogy a vezetők hatékonyan tudják alkalmazni az új rendszert és maximálisan kiaknázzák annak előnyeit. Mivel többé már nem lehet számok mögé „bújni”, ezért kritikus a minőségi visszajelzések adása – erre külön tréninget dolgoztunk ki, valamint rendszeres (kéthavi) vezetői fórumokat tervezünk szervezni ebben a témában, ahol a vezetők megoszthatják a dilemmáikat és folyamatosan tanulhatnak egymás hibáiból és jól bevált eszközeikből egyaránt.
Valamint, a változás sikerességéhez elengedhetetlen lesz a nyomon követés, visszacsatolás és folyamatos párbeszéd.

Milyen hatásokat várnak a szervezet életében a rendszer bevezetése után?

Három dolgot emelnék ki elsősorban: az egyszerűsítést, a könnyebb benchmarkolhatóságot, mind a teljesítményértékelési mind pedig a kompenzációs folyamatban, és a nagyobb vezetői felhatalmazást.

Hogyan összegezné az új rendszer célját?

Célunk, hogy megszabaduljunk a számok által nyújtott egysíkú értékelésektől, és helyette egy részletesebb, személyre szabott visszajelzést biztosítsunk minden munkavállaló számára. Arra törekszünk, hogy egy folyamatos visszajelzésen alapuló kultúrát teremtsünk, amelyben az értékelés és a fejlődés folyamatos és valós idejű. A "Traxellence" Kiválósági Mátrix bevezetésével differenciáltabb értékeléseket biztosítunk, elősegítve a vezetők számára a hatékonyabb döntéshozatalt és a tehetségek azonosítását. 

Hisszük, hogy az új rendszer nem csupán változás, hanem egy új fejezet kezdete. Ahelyett, hogy a múltban ragadnánk, formáljuk a jövőnket. Készen állunk az új korszakra, ahol a kollégák munkájának értéke nem csupán egy számmal mérhető, hanem a minőségi értékelések és az együttműködés révén válik teljessé.

A cél, hogy a folyamatos, valós és minőségi értékelések révén elérjük a valódi kiválóságot a munkahelyi kultúránkban, és ezáltal is, egy jobb világot teremtsünk.

Kérdésem Gaál Annamáriához, az AGCO Hungary HR vezetőjéhez: 

Hogyan tudják elkötelezni és megtartani munkatársakat?

Nyitóképen Imreh Erika