Mézesmadzag nélkül is sikeresen? - A Veritas és a huszonéves munkavállalók

A Dunakilitiben található, 1995-ben indult magyar leányvállalat az 1849-ben, Németországban alapított Veritas AG. tulajdonában van. Ma ez az autóipari konszernnek a legnagyobb gyártó üzeme. A szűkebb-tágabb környezet, Győr-Moson-Sopron- megye ideális, amennyiben logisztikáról, ipari környezet telepítéséről, zöld-, vagy barnamezős beruházásokról van szó. De meglehetősen nagy kihívást jelent a folyamatos működés akkor, ha például kvalifikált, műszaki végzettségű mérnököket kell keresni.

A sikeres talentmenedzsment feltétele a professzionális „tyúkanyó” szerep lett

- A cég honlapja, a róla szóló hírek, a rendezvényeken való részvétel egyáltalán nem egy klasszikus, vidéki, autóipari „multi” képét mutatja. Mikor, és mi volt az oka ennek az arculatváltásnak?

Gondár EdinaGondár Edina: - Körülbelül 4-5 évvel ezelőtt kezdett megérni bennem a gondolat, hogy másképpen kell a pályázóinkhoz viszonyulni. Azt vettem észre, hogy hiába sikerül idehozni a legtehetségesebb fiatal mérnököket, ha nem tudjuk megtartani őket. Borzasztó költséges egy vállalat számára, ha sorozatosan sikertelen a kiválasztás. Ekkor döntöttünk úgy, hogy ebbe a hatalmas munkába együtt, a – zömében férfiakból álló - menedzsmenttel közösen kell belefogni. Az ő támogatásukkal kezdtünk el olyan kulturális elemeket apránként megváltoztatni, amelynek köszönhetően ma már az egész szervezeti kultúra merőben mássá vált, mint az korábban tapasztalható volt. Szerencsénk volt, mivel az ügyvezetőnk széles látókörű, a HR-es ügyek iránt is nyitott személyiség, aki segítette ezt a változást. Például, tavaly karácsonyra - az én tanácsomra -, de megtette azt a jelzés-értékű gesztust, hogy a legtöbb Y-generációs kollégát foglalkoztató szervezeti egység vezetőinek Tari Annamária: Y Generáció című könyvét vette meg.

A kulcs ebben a folyamatban az, hogy olyan nyelven kell beszélni, amit egy huszonéves megért, és ki más tudná jobban használni ezeket a kommunikációs kódokat, mint egy fiatal kolléga. Ekkor került hozzánk Albertina, aki egy nyolchónapos gyakorlati időszakot leszámítva már két éve a kollégánk.

Molnár AlbertinaMolnár Albertina: - Hozzám érkeznek első körben az önéletrajzok, én vagyok a „Hang”, aki megszólítja a pályázókat. Mivel ezen a környéken sok a munkáltató, és a fiatal mérnökök szinte az egyetemen „elkelnek”, ezért általában az ország másik feléről, Debrecenből, Miskolcról, Pécsről keresünk kollégákat. Az első körös interjún már a szakmai vezető is jelen van, amelyet én szervezek. Sok esetben ez a szervezés nemcsak azt jelenti, hogy elküldöm e-mailen az időpontot, hanem azt is, hogy megszervezem az eljutását.

- Valóban szükséges a jelöltekről ilyen magas szinten gondoskodni? Nem lehet szűrő az, hogy ki tud eljutni egy Dunakilitiben lévő gyárba, adott időpontra?

G.E:- Bizony, nem. Erre is rá kellett jönni, hogy a mai huszonévesek egészen másfajta képességekkel bírnak, mint az idősebbek. Míg régen valóban úgy folyt a kiválasztás, hogy a motiváció egyik indikátora volt az, hogy valaki képes-e kétszer-háromszor egy vidéki kisvárosba elutazni a pozícióért, addig ez ma már nem így van. Akkora a versenyhelyzet a képzett munkavállalókért, hogy a cégeknek muszáj valamilyen pluszt „bevetni” azért, hogy megszerezzék, illetve megtartsák a kollégát. Én a komfortérzet növelését, és a fokozott gondoskodást találtam olyan faktoroknak, amelyekkel a HR erősítheti a cég munkáltatói márkáját. Mivel ezek a fiatalok nagyrészt a Dunakiliti és a környékére való költözéssel kerülnek először igazán önálló „felnőtti” szerepbe, ezért szükségük is van a tájékozódásnál a segítségre.

M.A: - Elküldöm nekik a menetrendet, megszervezem Győrből az ingyenes Veritas-busszal való szállításukat, és az interjúk között is tartom a kapcsolatot. Ha megállapodunk, akkor előre értesítem a szervezeti egység minden tagját az érkezéséről, és az első munkanapon végig mellette vagyok. Ha szükséges, segítek neki albérletet keresni, megszervezem az üzemorvost, vagy – ha éppen erre van szükség -, akkor szombaton este felhívhat amiatt is, hogy hol vegyen a városban virágot. Tanácsokat adunk az öltözködésükkel kapcsolatosan is, hiszen lehet, hogy öltönyben érkezik az interjúkra, de - ha nem vezetői pozícióba kerül -, akkor nyilván nem ez lesz a munkavégzéskor viselt öltözéke. Mindez számomra nem megterhelő, hiszen ez egy pontos stratégia része, másrészt pedig örömmel végzem, hiszen a személyiségemtől ez a fajta gondoskodás egyáltalán nem áll távol.

G.E:- Ez a komfortérzet-növelés nemcsak a pályakezdőknek jár, az idősebbek, és a vezető beosztásúak is nagyon értékelik. Talán, ennek is köszönhető az, hogy mára a neves, szintén német tulajdonú, Győrben működő autóipari óriástól el tudtunk csábítani immáron 5 vezetőt is. Úgy gondolom, hogyha a Veritasnak jó egy helyzet, akkor ez a benne dolgozók számára is kedvező lesz, és ez fordítva is igaz. Ha ehhez „tyúkanyóvá” kell válni, miért ne tennénk meg? Ha ezt szívesen is tesszük, és kifejezetten hangsúlyt is helyezünk erre a fajta működésmódra, akkor előbb-utóbb ennek meglesz az az előnye, hogy kialakul az a bizalmi légkör, amelyben a munkavállalók bármilyen igénnyel szívesen fordulnak majd hozzánk. Ez a menetrend átküldésével indul, az albérlet keresésében való segítséggel folytatódik. De a csúcsa az, amikor a munka-szituációs problémájával is megkeres minket. Nemcsak azt tudjuk meg, hogy valaki elmegy, és csak az exit-interjún derülhet ki a probléma, hanem a kihívás megjelenésekor „képben” vagyunk, és még segíteni is tudunk abban, hogy az adott munkavállaló ne is gondoljon az elmenetelre. A kiválasztáskor nálunk nem a korlátok nélküli ígérgetések jelennek meg, hanem ezt a gondoskodást kapja a jelentkező az első perctől. Ezért fontos Albertina működése, hiszen ő jelenti az első benyomást.

Az nyílt titok, hogy a megtartás a vezetőn múlik, de segíthetjük - és az eredményeink alapján elmondható, hogy tudjuk is segíteni- ebben a folyamatban a menedzsereinket.

Sok esetben „le kell hozni a földre” az Y-osok bérigényét

- Rengeteg kutatás foglalkozik az Y-generációsók motivációjával. Ezek alapján elmondható, hogy általában a juttatások és a képzés, a fejlődés az, ami nagyon hajtja őket. Mi a helyzet Önöknél ezen a két területen?

G.E.:- El lehet mondani, hogy viszonylag sok képzést szervezünk. Teljesítményértékelő rendszert működtetünk, ennek kapcsán mindenkinek lehetősége van a főnöke felé jelezni, ha valamilyen képzést szeretne. Ennek mentén állítjuk össze az egyéni képzési terveket is. A vezetők jelzik nekünk, ha valamilyen képzésre szükség van, illetve a próbaidő lejártakor is kaphat képzéseket a kolléga. Külön előny, hogy a képzések nagy részét házon belül szervezzük meg, és ez nemcsak a szakmai továbbképzésekre igaz. Járt már nálunk Görög Ibolya, protokoll-szakértő is, aki öltözködési, viselkedési tanácsokat adott a kollégáknak.
Juttatások tekintetében, úgy gondolom, hogy a nálunk Masters-végzettséggel elérhető bérkategória a pályakezdők esetén is versenyképes. De az igények nagyon különbözőek.

M.A:- Nagyon sok fiatal pályázó egész egyszerűen nem ismeri a saját korlátait. Van, aki „bemond” igényelt bérként egy bruttó 100 ezer forintos összeget, mert fogalma sincs arról, mennyit is ér a végzettsége. Nagyon sok olyan pályakezdővel találkozom, akinek nincs információja, és nagyon bizonytalan.
A másik, jellemző viselkedés a túlzott magabiztosság. Elmondható, hogy mivel Budapesten sok a lehetőség, ezért a fővárosból csak az jön hozzánk dolgozni, aki nem talál helyben munkát. Ha pedig költözik, és a családját, barátait maga mögött hagyja, akkor annak szeretné „megkérni” az árát. De ez, nyilván nem működő stratégia.
Jellemző viselkedése az Y-generációsoknak, hogy „felülnek” a filmek, újságok, a média által felnagyított képeknek, amelyet a munkakörülményekről készítettek. „Google-szerű játszóteret”, hi-tech környezetet keresnek egy gyárban. Ezeket a téves képzeteket kell kedvesen, de határozottan visszaterelni a valóság talajára.

Főnökből mentor

- Milyen a munka egymással? Mi az, amit egy X-generációs főnök máshogyan végez, és mit vár el az Y-generációs beosztottól?

G.E.:- Én vettem fel Albertinát, amikor még gyakorlatilag pályakezdő volt. Közben úgy alakult, hogy - bár van egy vezetői szint közöttünk -, de ma már közvetlenül velem dolgozik. Kimondatlanul, de a mentora lettem. Nyilván ehhez kell a „kémia” is, meg az, hogy egy kicsit a huszonéves magamat lássam Tinában. Látom a sok-sok erősségét, és azt is, amikor le kell egy kicsit lassítani, és új szemszögből kell valamit megközelíteni, mert neki még ez nehezebben megy, türelmetlenebbé válik. Amit nagyon szeret, az a kudarcok közös feldolgozása. Ilyenkor nem a felelősséget relativizálom, hanem rávilágítok arra, hogyha valami egy külső körülmény miatt nem teljesült, az nem az ő saját kudarca. Amit azonban észrevettem, hogy Albertina nem tipikus Y-generációs munkavállaló, és én is sok mindenben Y-ossá váltam. Talán ezért is ilyen jó az együttműködés.

- Mi az, amiben Ön is másmilyennek látja saját magát a korosztályához képest?

M.A.:- Amiben hasonló vagyok, az a hatalmas, gyors erőfeszítés, amit egy-egy feladatba rögvest beleteszek. Ez nem mindig jó. Szükségem van arra, hogy tudjak venni egy mély levegőt. Kicsit hátralépve egészen más megközelítéssel láthatok a dolgomnak. Illetve, nagyon fontos az elismerés, az előléptetés. Én szűk két év alatt értem erre a szakértői szintre, ami nekem nagyon megfelelő.

Amiben más vagyok, az a lojalitásom, és a szervezeten belüli kommunikációm. Nekem talán még ma sem magától értetődő egy vezető, nálam sokkal idősebb kollégától számon kérni például egy korábbi ígéretet. Sokat, és szívesen dolgozom, és ezt a meglévő szervezeti keretek közt teszem, és hosszútávra tervezek.