HR Business Partner kutatás Magyarországon
Gyors elterjedése alapján a HR Business Partner modell a korszerű HR-működés egyik sarokkövének tűnik. Vajon mennyire egységes célok, elvek és gyakorlatok állnak a koncepció népszerűsége mögött, és mennyire váltja be a hozzá fűzött reményeket? Az alábbiakban bemutatjuk annak a 2013-ban, az OD Partner Kft. vezetésével végzett gyakorlatorientált kutatási programnak a kereteit, melynek célja a HR Business Partner modell hazai tapasztalatainak, dilemmáinak és a legjobb gyakorlatainak összegyűjtése és megosztása volt.
Mi áll a HR Business Partner modell népszerűségének hátterében?
A HR-szakemberek talán legfontosabb küldetése a szervezetek hosszú távú versenyképességének erősítése, a szervezeti képességek és a humántőke fejlesztése, a piaci változásokhoz való eredményes alkalmazkodás elősegítése. Ez elengedhetetlenül folyamatos szervezeti változásokat indukál, melyek menedzselése, kezelése észrevétlenül vált mindennapi feladattá.
Ezek a szervezeti változások sokáig nem érintették közvetlenül a HR-funkciót, de a pénzügyi válság reflektorfénybe helyezte a HR-tevékenységek hozzáadott értékének számbavételét, illetve a HR-költséghatékonyságában rejlő potenciálok kiaknázását mind globális, mind lokális szinteken. Az üzleti környezet kihívásai erősen befolyásolták a HR-rel szembeni elvárásokat az üzleti teljesítményhez való hozzájárulás tekintetében is. A következő körülmények, HR-szervezetről alkotott nézetek tették sürgetővé és egyben szükségessé a HR-szervezet hozzáadott értékének megerősítését, a HR-tevékenységek átalakítását:
Kérdés, hogy ezekre a változó kihívásokra HR-vezetőként, HR-szakemberként tudunk-e kellő tudatossággal magunk megoldást találni, vagy kívülről érkező befolyások, legfőképp anyavállalati nyomás hatására reagálunk, cselekszünk?
A fentiekre a magyarországi HR-szakma - a nemzetközi trendeknek megfelelően - úgy tűnik, a HR Business Partner szerep kialakításával válaszol, mely munkakör egyre több HR-szakember névjegykártyáján szerepel. A HR Business Partner megnevezés a HR "guru", Dave Ulrich neve által fémjelzett HR működési modellből ered, melyben a szerep eredményes működését standardizált és önkiszolgáló IT rendszerekkel támogatott HR szolgáltatási központok (Shared Service Center - SSC), illetve a HR-szakértői tevékenységet ellátó un. kiválóság központok (Center of Excellence - COE) támogatják. A modell alapján itthon leginkább a HR Business Partner munkakör bevezetése nyert teret.
Vajon mennyire váltja be ez a szerep a hozzá fűzött reményeket? Vajon ez az új HR-szerep lenne a megfelelő és kézenfekvő megoldás? Milyen tartalmi változást hoz a HR Business Partner munkakör a HR munkájában. Esetleg ez csupán egy elnevezésbeli váltás?
A fenti kérdések felmerülése mellett tapasztalataink azt mutatták, hogy a modell működéséhez kapcsolódóan már elegendő tapasztalat - dilemma, kudarc és sikerélmény - halmozódott fel Magyarországon is, hogy érdemes legyen körbetekinteni, összegyűjteni a tanulságokat, megérteni a hazai, helyi sajátosságokat. Ugyanakkor világossá vált az is, hogy a HR Business Partner szerepkör alatt nagyon különböző gyakorlatok működnek, mind a teljes HR szervezeti modell, mind pedig magához a Business Partner szerephez tartozó elvárások és felelősségek tekintetében. Ezt támasztották alá megkérdezett HR-vezetők véleményei, válaszai is.
Mit tud a kutatás a gyakorlati szakemberek számára mondani?
Bár Magyarországon is leginkább elterjedt trend a HR-szakmában az Ulrich modell követése, de vajon annak gyakorlati alkalmazása ténylegesen képessé teszi-e a HR-szervezeteket a velük szembeni fokozott üzleti elvárások teljesítésére, az általuk teremtett hozzáadott érték növelésére? E kérdés úgy tűnik, nemcsak bennünket foglalkoztatott élénken, hanem sok olyan HR-vezetőt, szakembert is, akik egyrészt már a modell bevezetésen túl a napi működésben találkoznak a modell működésének nehézségeivel, másrészt azon kollégákat is, akik már most érzik, és értik a változás sürgető szükségességét saját szervezetük előtt álló kihívások, és/vagy az üzleti vezetőktől érkező elvárások tükrében, így válaszút előtt állnak.
Vegyesek a tapasztalatok, a nemzetközi szakirodalomban talált vonatkozó kutatási eredmények, értékelés szerint is vegyes a modell alkalmazói között az elégedettség, jellemzően csak minden 2. cég állítja, hogy inkább elégedett a szereppel. (Griffin, E., Finney, L., Hennessy, J. & Boury, D. (2009) Maximising the value of HR Business Partnering. Roffey Park.)
E fentiek fényében jelöltük ki a kutatási kérdéseinket, melyek az alábbiakban foglalhatók össze:
Az OD Partner Kft. vezetésével végzett HR Business Partner kutatásról részletesen
A kutatási téma, illetve az általunk felvetett kérdések aktualitását és relevanciáját is jelzi a kutatáshoz csatlakozó cégek és résztvevő HR-vezetők, szakemberek széles köre is.
A kutatásban résztvevő vállalatok névsora:
BAT, Borsodi Sörgyár, CIB, Citibank, Coca-Cola, Danone, Deloitte, DHL, Douwe Egberts, Egis, Electrolux, ELMÜ, EON, Ernst&Young, Erste, GE Capital, Budapest Bank, GE Lighting, GSK Bio, ING Bank, Invitel, K&H, KPMG, Magyar Telekom, Metro, MKB, Morgan Stanley, MOL, Nokia Siemens Network, Philip Morris, Raiffeisen, Richter, Sanofi-Aventis, Sanoma, Siemens, Sykes, Syngenta, Telenor, Tetra Pak, T-Systems, Unicredit, UPC, Visteon, Vodafone, Xerox
A kutatás során összesen:
Tudatosan törekedtünk az adatgyűjtés során olyan módszer alkalmazására, mely a kutatás céljához, a gyakorlatorientált megközelítésünkhöz leginkább illeszkedett. Több kutatási téma feldolgozásában az un. benchmark workshop módszer keretei között lehetőséget tudtunk teremteni, hogy 4-5 cég képviseletében részt vevő HR Business Partner megoszthassa gyakorlati tapasztalatait, dilemmáit, kérdéseit az általunk kijelölt témákról, és akár azonnali reakciók, ötletek megismerésével alakíthassa saját gondolatait, szakmai megoldásait. A közös gondolkodást nyújtó szakmai élményen túl személyesen is megismerhették egymást a kollégák, és ha kellő nyitottsággal voltak egymás iránt, úgy a szerep megélésével kapcsolatos érzéseiket, sikerélményeiket és nehézségeiket is megoszthatták egymás között egy-egy konkrét szituáció keretei között. A módszer ezen túlmenően a különféle gyakorlatok megismerésével jó alkalmat nyújtott az egymástól való tanulásra, a személyes kapcsolati háló építésére.
A kutató csapat tagjai: dr. Bokor Attila, OD Partner tanácsadó partnere, a Budapesti Corvinus Egyetem docense, a kutatás vezetője, Echter Edina és Virág Orsolya az OD partner tanácsadói, és Killeen-Körös Anikó és dr. Csentericsné Arnold Zsuzsanna, akik korábbi HR-szervezeti, vezetői tapasztalatukra építve nemrég kezdték meg tanácsadói karrierjüket.
Valóban a HR Business Partner modell lehet a megoldás?
Ha a HR Business Partner szerepet az elvárások, általános célkitűzések szintjén közelítjük, akkor a hazai gyakorlati szakemberek a nemzetközi szakirodalomban leírtakhoz hasonló módon a HR Business Partner szerepét üzlet-, szervezet-, és vezetésfejlesztőként definiálják, mely szerep bevezetése az alábbi változásokat célozza:
A kutatás eredményei azonban rámutatnak arra, hogy a fő dilemmát a HR-szervezetek számára az jelenti, hogy az elméleti szerepdefiniálás nem harmonizál a HR business partnerekkel szemben megfogalmazott vezetői és szervezeti elvárásokkal, a megvalósuló HR gyakorlatok pedig nem az elméleti, "vágyott" szerepbetöltést eredményezik.
Ennek okai egyrészt a HR-igazgatók azon elvárása, miszerint a HR Business Partner legfontosabb szerepküldetése az operatív szintű vezetők támogatása, ráadásul nem is mentesítik a HR business partnereket a korábbi adminisztrációs terhek alól. Így a HR Business Partnerek munkaidejének nagyobb részét valójában operatív, és adminisztratív tevékenységek töltik ki, (munkavállalók támogatása is!), csak minimális idejük jut a stratégiai, üzleti tanácsadásra. Másrészt a szerep vágyott betöltését tovább nehezíti, hogy a HR Business Partnerek úgy érzékelik, a szervezeti vezetők elsősorban nem üzleti/stratégiai tanácsadást várnak tőlük, hanem operatív vezetőtámogatást.
További fontos dilemmák adódnak a szerep gyakorlati értelmezése és megvalósítása kapcsán is, ugyanis a HR Business Partner szerepet (és nagyon sok más kapcsolódó HR-szerepet, tevékenységet is) a szervezetek zavaróan sokszínűen, többértelműen használják. A HR Business Partner szerepleírások nem veszik figyelembe a teljes HR működési modell kereteit, szereplőit, a szervezeti közeget, a vezetői szerepek elvárt változásait; túlzottan egyén fókuszúak, csak önmagára a HR Business Partner szerepre koncentrálnak. A HR Business Partner szerep bevezetése így inkább HR "belügyé" válik; ritka a vezetők bevonása annak kialakításába, mint ahogy - a kutatásban résztvevő cégek esetében szinte sehol - nem kerül sor a HR Business Partner szerepteljesítményéhez kapcsolódó elvárt üzleti eredmények és várható hasznok definiálására sem.
Az elmélet, az elvárások és a gyakorlat közötti ellentmondásos helyzet számos gyakorlati dilemmát vet fel:
Biztosan állítható, hogy ezekre a dilemmákra, a kutatás eredményeinek tükrében már léteznek gyakorlati megoldások, melyek ismerete hasznos lehet mindazoknak, akik ezeket a kérdéseket tudatosan kezelni kívánják, és megoldási alternatívákat keresnek. Az elkövetkező hetekben a HR Business Partner kutatás eredményeinek bemutatásával útmutatást kívánunk adni a fentiekben, illetve az olvasókban felmerülő kérdések értelmezésében, megválaszolásában.
Csentericsné Arnold Zsuzsa
tanácsadó, a kutatói csapat tagja, Strategic HR Mentor
- 2024.05.24Kiváló vezető képzés Tanteremben, 6 képzési napon, 4 szakmai vezetőtől tanulhat kis létszámú csoportban alap vezetői kompetenciákat, hogy HR vezetőként is versenyképes legyen! Most 15% kedvezmény! Részletek Jegyek
- 2024.06.05Pénzügyi kimutatások elemzése A képzés során a résztvevők megismerik és elsajátítják a beszámoló elemzés eszközeit és technikáit, képessé válnak egy vállalat vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetének komplex megítélésére a nyilvánosan elérhető pénzügyi beszámolók alapján. Betekintést kapnak a vállalati beszámolók megértéséhez elengedhetetlen iparági elemzés eszközrendszerébe és technikáiba. Részletek Jegyek
- 2024.06.10Szakemberből vezető A szerepváltás nézőpontváltással is jár, nem csak névjegykártyád változott meg. Ha szakemberből lettél vezető érdemes feltenned a kérdéseket: Mi a feladatom? Miért vagyok felelős? Mi változott? Ez a képzés abban segít, hogy tisztábban tudd megfogalmazni és megérteni a saját vezetői szerepedet, az ezzel kapcsolatos változásokat és elvárásokat. Részletek Jegyek
- 2024.06.13Tudatos delegálás - vezetői tréning Programunk két fontos vezetői készség fejlesztésére irányul. Az egyik a tudatos delegálás, mint elengedhetetlen vezetői időfelszabadító, munkatárs-fejlesztő készség, a másik az ehhez szükséges asszertív kommunikáció, amely ezt a folyamatot segíti. Részletek Jegyek
Eljött a tavaszi megújulás ideje. De hogyan lehet egy szervezetet megújítani úgy, hogy a munkatársak friss lendületet, energiát, kreativitást... Teljes cikk
A folyamatos változás ma már alap, nem lehet rutinból vagy akár tavalyi tapasztalatok alapján működni, mondta el Sándorné Bosnyák Ágnes, a DENSO... Teljes cikk
Öt évvel ezelőtt érkezett a Nemzeti Adó- és Vámhivatalhoz. Első állása a közigazgatásban és azt mondja, hogy bele lehet szeretni ebbe a... Teljes cikk
- A munkavállalók elégedettsége nem csak az anyagiakon múlik: friss kutatás 2 hete
- Ez kell a járműipar munkaerőigényének kiszolgálásához 3 hete
- Úton a felsővezetői lét felé - hogyan segíthet egy mentor a cél elérésben? 1 hónapja
- Semmit nem lehet már rutinból csinálni - Sándorné Bosnyák Ágnes, a DENSO HR menedzsere 2 hónapja
- Melyek a legnagyobb nyugdíjas szövetkezetek? Itt a toplista 2 hónapja
- Helycserék az élmezőnyben - itt a legnagyobb relokációs cégek listája 2 hónapja
- "Európában minden adott ahhoz, hogy megnyerjük az MI-csatát" 2 hónapja
- Melyek a legnagyobb flottakezelők? 2 hónapja
- Az új valuta a home office, Magyarország vonzó BSC-célpont 2 hónapja
- A mesterséges intelligenciát a nemek közötti egyenlőtlenség felszámolására kell használni 3 hónapja
- Itt a legnagyobb diákmunka-közvetítők listája 3 hónapja