Hiedelmeink a kiválasztásban

A válasz keresése során nem érintjük a kiválasztás eredményességét befolyásoló toborzás kérdéseit. Nem foglakozunk azokkal a nehézségekkel sem, amikor nem állnak rendelkezésre a kiválasztáshoz a minimális szakmai feltételek. Úgy ítéljük meg, hogy ebben az esetben már annyira sérülhetnek a megalapozott kiválasztáshoz szükséges szakmai követelmények, amelyek miatt jó lelkiismerettel tanácsot adni nem lehet a kiválasztás hatékonyságának, eredményességének növeléséhez. Inkább azokra a helyzetekre fókuszálunk, amikor van felkészült HR szervezet és szakember, rendelkezésre állnak az eredményes kiválasztáshoz szükséges erőforrások.

Hibás a szemléletünk a kiválasztásról

Elterjedt szlogen a kiválasztásnál: „A megfelelő embert a megfelelő helyre és megfelelő időben!” Ezzel a kijelentéssel komoly fenntartásaim vannak. A megfelelő idő és a megfelelő hely attól függ, hogy van-e szüksége a szervezetnek új munkatársra. Ez a két jellemző indifferens a kiválasztás szempontjából, és így mindkét esetben a „megfelelő” szó értelmezhetetlen. A megfelelő ember attól függ, milyen munkakörre vagy feladatra, és milyen értékrenddel, motivációval rendelkező embert keresünk.

Az alkalmasság megítélése nem pontos értékítélet, inkább valamilyen valószínűséggel rendelkező becslés. Már a munkaköri követelmények meghatározása is feltételezésekre épül és a jelentkezők kompetenciáinak értékelése is csak részben támaszkodik objektív mérésekre. Ha mindezt figyelembe vesszük, akkor a kiválasztás céljára egyértelműbb definíciót kell megfogalmaznunk! „A kiválasztás célja annak a munkatársnak a megtalálása, aki legnagyobb valószínűséggel beválik.” Ebből a definícióból az következik, hogy lehetőleg kerüljük a kiválasztásnál a kategorikus pozitív véleményeket a későbbi sikeres beválásra vonatkozóan. Egyrészt azért, mert csak korlátosan tudtuk megismerni kompetenciáit, másrészt azért, mert a belépés után számos olyan hatás érheti a vezető, a munkatársak részéről az új dolgozót, amely a munkakörhöz szükséges kompetenciái megléte mellett jelentősen befolyásolja, hogy mennyire sikeres és gyors lesz a beválása, beilleszkedése.

Nem ismerjük a munkaköri követelményeket

A kiválasztás olyan optimalizációs folyamat, amelyben a munkatartalom sajátosságainak, valamint a munkakört betöltő személy tudásának, személyiségének illeszkedése jelenik meg. Ehhez ismernünk kell a szervezet, a munkakör kompetenciaigényeit. Vagyis mielőtt a kiválasztáshoz hozzáfognánk, ismernünk kell a munkakör, illetve a szervezet elvárásait, és ezek ismeretében meg kell határoznunk, milyen kritériumok alapján határozzuk meg, ki lesz számunkra az ideális jelölt.
A kiválasztási kritériumok kapcsán az alábbi dilemmák merülnek fel:

Nincsenek standardizált eljárásaink a munkakörök elemzésére a munkaköri kompetenciaigények meghatározása érdekében.

Nem elegendő, hogy a kiválasztás kritériumait csak a munkakör, az elvégzendő munkafeladat követelményei alapján határozzuk meg. Legalább ennyire fontosak lehetnek a szervezet belső értékrendje alapján kialakuló elvárásoknak való megfelelés, illetve a szervezet írott és íratlan magatartási elvárásainak megfelelés. A HR nem fogalmazza meg ezen elvárásokat, ezért nem is jelennek meg kiválasztási kritériumként. Ez ellentmondásos helyzet, mert egyre inkább tapasztalható, hogy a szervezetek a munkahelyi viselkedésre vonatkozó elvárásokat egyre inkább azonos fontosságúnak ítélik a munkaköri kompetenciaigényekkel.

A követelményeket a ma elvárásai alapján határozzuk meg, vagy figyelembe vegyük a jövő elvárásait is? A szervezetek egy része olyan környezetben dolgozik, amelyben intenzíven és gyorsan kell alkalmazkodniuk a technikai, technológiai, szervezeti irányítási változásokhoz. Ezekben a szervezetekben a dolgozók kiválasztásánál szempont lehet az is, hogy a változásokhoz mennyire lesz képes alkalmazkodni, mennyire lesz képes tudását fejleszteni, milyen szerepet képes majd betölteni a változások során.

Éppen a változások következtében azt is figyelembe kell venni, hogy megváltoznak, kevésbé kontúrossá válnak a munkakörök határai. Egyre kevésbé merev a munkakörök közötti munkamegosztás. Ez többek között munkaszervezési, munkajogi és részben HR szakmai problémákat is felvet, amelyek megjelennek a kiválasztásnál is. Milyen feladatra válasszuk ki a leendő munkatársakat, ha feltételezhetően már belátható időn belül megváltozhatnak a feladatok, a szervezeti szerepek?

A fentiek alapján egyértelműen kijelenthetjük, a kiválasztás eredményessége részben azon múlik, hogy a HR rendelkezik-e a munkakörök kompetenciaigényének meghatározásához megfelelő módszertani felkészültséggel, és rendelkezik-e elegendő erőforrásokkal, hogy a változásoknak megfelelően aktualizálja a kiválasztáshoz a kompetenciaigényeket. E mellett legalább ennyire fontos, hogy a HR a szervezet vezetőivel együttműködve képes meghatározni a szervezeti belső értékekből levezethető szervezeti általános követelményeket.

A jelentkező többet tudjon, mint amit elvárunk tőle?

Az új dolgozó értéket hoz be. A kérdés az, hogy ezt az értéket mikor tudja a szervezet saját céljaira értékesíteni. Gyakran hallani azt a nézetet, hogy ne csak szűken a munkakörre meghatározott kompetenciaigények szerint döntse el a szervezet, ki a megfelelő és ki nem, hanem minél több tudással rendelkezzen az új dolgozó. Ez azt jelenti, hogy lehetőleg hozzon be a szervezetbe minél több értéket. Ez azonban nem ilyen egyszerű. Képzeljék el azt a háziasszonyt, aki telerakja az éléskamrát sok finomsággal, de mivel nem használja fel, egy idő után kidobja a megromlott élelmiszert. Ugye pazarló és kárt okozó ez a magatartás!

Ezt kiválasztás esetében sem szabad megengedni. Fontos, hogy minél több kompetenciával rendelkezzen a kiválasztott új dolgozó, de csak olyanokkal, amelyekre a szervezetnek azonnal vagy a közeljövőben szüksége van. Másként fogalmazva, amelyeket az új dolgozó alkalmazni fog. Azt is figyelembe kell venni, hogy azok a kompetenciák, amelyeket a szervezet nem esz igénybe, idővel kopni fognak. Sőt, ha magasra tesszük a lécet a kiválasztásnál, ezzel azt sugalljuk, sok és érdekes feladata lesz. Ezzel olyan igényeket keltünk a munkával szemben, amelyeket a szervezet később nem tud teljesíteni. Ez elégedetlenséghez vezethet, akár a szervezet elveszíthet egy értékes munkatársat.

Természetesen ezzel nem azt akarjuk kategorikusan kijelenteni, hogy csak a munkakör szűken vett kompetenciaigényei alapján történjen a kiválasztás. Arra akarjuk felhívni a figyelmet, hogy a később szükségessé váló kompetenciaigényeket is vegyük figyelembe, sőt ismerjük meg a lehető legátfogóbban a jelentkezők kompetenciakészletét, de ne keltsünk hiú reményt a később alkalmazási lehetőségekkel kapcsolatban. Nem véletlen néhány cég félelme – amely kiválasztási gyakorlatukban meg is jelenik, hogy úgynevezett „túlképzetteket” nem vesz fel. Tart attól, hogy későbbiekben igényük lesz magasabb szintű tudást igénylő munkakörök betöltésére, amelyet a szervezet nem tud teljesíteni. Ezt a konfliktust úgy előzik meg, hogy lemondanak a valószínűleg „értékesebb” emberek felvételéről.

Minden új belépő kockázat!

Az ember nem csak értéket, hanem kockázatot is bevisz a szervezetbe. Az ember a szervezetben azért jelent kockázatot, mert „valamit tesz, vagy nem tesz meg, amit nem lett volna szabad!”. Azokra az emberi kockázatokra szeretném felhívni fel a figyelmet, amelyek az előre nehezen valószínűsíthető szervezeti magatartásából eredeztethetők. A kiválasztás és a későbbi beválás eredményességét nagymértékben meghatározza, hogy a döntésnél figyelembe vesszük-e az emberi kockázatot is, vagy sem. Mit lehet tenni az emberi kockázat csökkentése szempontjából?

Először is meg kell határozni azokat a munkaköröket, amelyekben elkövetett bármilyen nem megengedett cselekedet, magatartás súlyos következményekkel járhat a szervezetre, a szervezet dolgozóira, akár a munkakört betöltőre. Az ilyen munkakörökre kiválasztásnál különös figyelemmel és körültekintéssel kell eljárni. Például olyan kiválasztási eljárásokat célszerű alkalmazni, amelyek segítik a jelentkezők jobb megismerését. Célszerű munkapszichológus bevonása a kiválasztási folyamatba. Természetesen ezeknek a szakembereknek bevonása, a megbízható kiválasztási módszerek alkalmazása megdrágítja a kiválasztást, ezek a költségek azonban elenyésznek azon károkhoz képest, amely a kockázatokat figyelmen kívül hagyó kiválasztás eredményeként későbbiekben létrejöhetnek.

Képzéssel pótolhatjuk a hiányzó kompetenciákat?

Előfordulhat, hogy a jelentkezők nem rendelkeznek azokkal a kompetenciákkal, amelyeket előzetesen meghatározunk, amelyeket elvárunk a munkakör betöltéséhez, valamint ahhoz, hogy a szervezet értékes munkatársai legyenek. Az is előfordulhat, hogy kényszerhelyzetben vagyunk, és ilyen esetekben is felveszünk olyanokat, akiknél feltételezzük, hogy kompetenciáik fejlesztésével, betanítással alkalmassá tesszük őket munkakörük ellátására. Érthető, hogy az emberhiánnyal küszködő szervezeti egységeitől nagy nyomás nehezedik a HR-re. Előfordul, hogy ebben a helyzetben felvesznek olyan dolgozókat is, akiknél jelentős a kompetenciahiány, és várhatóan nagy valószínűséggel nem fognak beválni.

Ez csapdahelyzet, mivel csak hiedelem, hogy minden hiányzó kompetenciát utólag pótolni lehet. Vannak olyan kompetenciák, amelyek fejleszthetők. Ilyenek általában az ismeretjellegűek, vagy azok, amelyeknél begyakorlással a megfelelő automatizmusok kialakíthatók. És vannak olyan kompetenciák, amelyek csak hosszú időn keresztül fejleszthetők, vagy nem. A személyiség, attitűd jellegű kompetenciák ilyenek. Csak lassan, folyamatos ráhatással változtathatók. Ebből az következik, ha olyanokat is felvett a szervezet, akiknél a szervezeti kritériumokhoz mérten személyiségjellegű hiányosságokat állapítottak meg, nincs belátható időn belül esély arra, hogy a munkakört eredményesen betöltsék. Vagy talál egy neki megfelelő helyet a szervezetben a HR, vagy el kell küldeni.

Ha van esély arra, hogy az új dolgozó képzéssel alkalmassá tehető a munkaköre betöltésére, legalább két dolgot figyelembe kell venni:

A képzés időt vesz igénye, vagyis kitolódik a beválás időpontja.

Megjelenik egy olyan költség, amely nem volt betervezve. Kénytelen a szervezet a betanító képzésekre elkölteni képzési keretét, ahelyett, hogy a jövőjét, stratégiáját, az értékképzésben fontos tudások fejlesztését érintő képzésekre fordítaná a pénzét. Olyan képzésekre, amelyeknek a hasznosulása lényegesen nagyobb.

A beválás időpontját még az is befolyásolja, hogy milyen mértékben képes az új dolgozó tanulni, új ismereteket befogadni. Ez gyakran kimarad a kiválasztási kritériumok köréből. Ha ezt is vizsgálja a szervezet, szembetalálja magát azzal a ténnyel, hogy egy nehezen megismerhető és értékelhető kompetenciáról van szó.

Objektivitás-szubjektivitás: Milyen módszereket alkalmazzunk?

A kiválasztásnál alkalmazott módszerek lehetnek szubjektívek és objektívek. A munkapszichológiai és az üzemorvosi vizsgálatokat tekinthetjük objektívnek. E mellett mind az orvos, mind a pszichológus a vizsgálatok eredményeiről megalapozott írásos aláírásukkal hitelesített szakvéleményt ad. Objektív módszernek fogadhatjuk el a munkapróbát is, ha előzetesen „normáztuk” az elvárható teljesítményt és minőséget, amelyek az összehasonlítást lehetővé teszik. Minden más és a fenti kritériumoknak nem megfelelő módszer már inkább szubjektív. Ide sorolható a dokumentumok elemzése, az interjú minden válfaja, az Assesment Center. Önmagában a tesztek csak akkor tekinthetők objektívnek, ha megfelelnek a pszichológiai tesztkészítés szakmai kritériumainak.

Ez nem azt jelenti, hogy az objektív módszer jó, a szubjektív kerülendő. Inkább azt emeljük ki, hogy a jelentkezők kompetenciáinak kellő megismeréséhez egyaránt szükség van objektív és szubjektív módszerekre. Vannak kompetenciák, amelyek csak objektív, és vannak kompetenciák, amelyek szubjektív módszerekkel ismerhetők csak meg. Sőt nem hagyhatjuk figyelmen kívül a tapasztalt szakember hatodik érzékét, ráérzését sem. Az előítélet sem zárható ki teljesen. Bármennyire is törekszünk arra, hogy kizárjuk a szimpátiát, az antipátiát, ettől ezek még jelen vannak, és kimondottan vagy kimondatlanul befolyásolhatják a döntést. Nem zárható ki a kiválasztást végző személyisége, tapasztalatai sem, amelyek befolyásolhatják a későbbi javaslatát.

Nem szabad a kiválasztás során alkalmazott eljárások eredményeit abszolút érvényűnek tekinteni. Különösen akkor nem, ha csak szubjektív módszerek alkalmazására van módunk. Célszerű akár több jelöltet is a döntési jogosultsággal rendelkező vezetőnek javasolni. Bízzuk rá a döntést. Ne felejtsük el, a későbbiekben ő fog a kiválasztott emberrel dolgozni. Annak ellenére, hogy bennünk kialakult egy rangsor, ne próbáljuk véleményünket a döntést hozóra ráerőltetni. Még akkor sem, ha érződik esetében is a szimpátia vagy antipátia hatása. Feltételezzük azt, hogy ő is igyekszik a számára leginkább ígéretes új munkatársat, a legnagyobb valószínűséggel beváló munkatársat kiválasztani.

Dr. Nemeskéri Gyula
ügyvezető
Ergofit Kft.