Mit tanultak a recesszióból a HR-esek?
Eltérő a gazdasági válság megítélése a hazai vállalatok körében. Amögött, hogy miként viszonyulnak a recesszióhoz a cégek, számos szempont húzódik meg. Azt azonban ki lehet jelenteni, hogy a gazdasági helyzet jelentősen átrendezte a vállalatok funkcionális osztályainak szerepét és tevékenységét, beleértve a HR-t is.
A HR osztályok a válság kirobbanásakor gyakorlatilag a hálátlan végrehajtó szerepet kapták meg, a vállalatok nagy része ugyanis a leghatékonyabb költségcsökkentő megoldásnak a leépítést tartotta. A későbbiekben azonban sokan belátták, hogy a drasztikus leépítés nem feltétlenül a legjobb döntés volt, és csak egészen rövid távon hozott (egyszeri) eredményt. Ehhez képest a létszámstop, vagy a munkabérek befagyasztása már jóval humánusabb lépésnek számít, igaz, közel sem hoz olyan látványos "eredményt", mint a tömeges elbocsátás. A válság kirobbanásától számított pár hónapon belül a hazai szervezetek java része legalább egy "válságlépést" megtett a nehéz idők átvészelésének érdekében, a legnépszerűbb intézkedések közé pedig az alábbiakat sorolhatjuk:
A fentieket eltérő arányban és számban alkalmazták a vállalatok attól függően, hogy mennyire és mikor érzékelték a recesszió kedvezőtlen hatásait. Nyilvánvaló, hogy azon szektorokban, ahol a problémák azonnal jelentkeztek (autóipar és beszállítóik) a HR-nek és a menedzsmentnek igen kevés ideje volt a tökéletes válságstratégia kidolgozására, és ez 2010 év végén már egészen látványos problémákat vet fel. A gyors tömeges elbocsátás hívei sok esetben nagy árat fizettek azért, mert olyan munkavállalókat is szabadon engedtek, akik nemcsak jó teljesítményükkel és megbízhatóságukkal járultak hozzá a cég korábbi sikereihez, de know-how-juk pótolhatatlannak bizonyult.
Az elmélyülő válság idején
A válság begyűrűzése előmozdította a HR-esek (és a menedzsment) számára azt a lehetőséget, hogy elkezdjenek stratégiai módon gondolkozni. Mivel hazánkban a HR-nek van hová fejlődnie és egyáltalán nem mutat egységes fejlettségi szintet, nehezen jelenthetünk ki általános tendenciát arra nézve, mely cégnél, hogyan módosult a HR szerepe. Ráadásul maga a HR is veszélyszakmának számított az elmúlt években, hiszen ott, ahol korlátozottak a munkaerő-állománnyal kapcsolatos teendők, (elvileg) nincs szükség nagy létszámú osztályra, igaz ez korántsem bizonyul helytállónak. Azok a HR-esek, akik nem kerültek az utcára, sok nehéz döntésen vagy végrehajtó intézkedésen vannak túl, azonban kérdéses, hogy mennyire értékelődött át szerepük stratégiai szempontból. Az ugyanis várható volt, hogy a recesszió rányomja a bélyegét a személyügyi folyamatokra, olyannyira, hogy akár a HR, mint funkció vállalati megítélését is megváltoztatja, és egészen új, stratégiai megvilágításból engedi láttatni e kulcsfontosságú szakterületet.
A krízis a stratégia szolgálatában
A válság idején megtett személyügyi intézkedések zöme a költségek szempontjából rövid távon eredményt hozott, humánus mivoltuk, elkötelezettséget növelő hatásuk azonban gyenge. Az is fontos kérdés, hogy ki az, aki ezt a döntést valójában meghozta. Mert természetesen a HR osztály végzi a leépítést, a munkaügyi adminisztrációt és választja ki "látszólag", hogy kinek kurtítsák meg a bérét, de korántsem biztos, hogy valós döntési jogkörrel bír. Önmagában abszurdum, hogy még mielőtt a HR a menedzsmenttel karöltve stratégiát talált volna arra nézve, miként vészeljék át a válságot és ehhez milyen intézkedéseket kell megtenniük, a vezetőség már kimondta, hogy a dolgozók x százalékát el kell küldeni.
A gazdasági krízis sok változást hozott a HR-esek életében, és tevékenységeik köre - csakúgy, mint a válság folyamata - szakaszokra oszthatók. Míg 2008 végén a fájdalmas leépítések és hatalmas méretű munkaügyi adminisztráció szakadt a személyzetisek nyakába, a válság elmélyülésének időszakában - sok helyütt először - hosszú távú kérdéseken gondolkodtak el hazánk HR szakemberei. Foglalkozhattak azokkal a munkavállalókkal, akiket nem bocsátottak el, de bérüket befagyasztották, motivációjuk pedig mélypontot ért el. Előtérbe került a továbbra is igyekvő és jól teljesítő kollegák jutalmazásának kérdése, igencsak szűkős büdzsé mellett. Teret kaphatott a további kellemetlen intézkedések megfelelő kommunikációja, esetleg elfogadhatóbbá tétele, és az ingadozó megrendelések, valamint a kiszámíthatatlan piaci helyzet előrevetítette a munkaerő-tervezés újszerű megközelítését. Arról nem is beszélve, hogy munkaerő-felvétel esetén jelentősen megnőtt a harc az állásokért, hiszen a munkanélküliségi ráta rég nem látott méreteket öltött. A toborzás-kiválasztás így megkövetelte a professzionális módszerek és technikák alkalmazását valamint az interjúnál sokkal objektívebb eszközök bevetését is.
A HR "újra-tervez"
A fent említettek egyfajta átmenetként szolgáltak abba az irányba, hogy a HR-t, stratégiai fontosságú, döntési jogkörrel felruházott funkcióként értelmezzék újra a top menedzserek. Mert a bár a szűkös időszak kétségtelenül nagy áldozatokkal járt, előnyöket is hozott egy-egy szervezet életébe. Ilyen kedvező irányú változás például, hogy a HR többé nem csak adminisztrál és végrehajt, hanem értékel, motivál, átstrukturál, újradefiniál, tervez és ütemez. Vagy legalábbis törekszik rá. A szorult helyzetben ugyanis azzal kell gazdálkodni, ami van, és mindenki "azt eszi, amit főzött". A munkavállalókból kihozni a legjobbat, hanyatló gazdasági és belső eredmények mellett igen nehéz, nem beszélve motivációjuk fenntartásáról és eredményeiket tükröző javadalmazásukról. A bizonytalanság idején biztosat teremteni nagy művészet, és mindezt jól szervezetten és előrelátó módon tenni pedig igazi kihívás. Ily módon a HR az üzleti tervezésben is részt kell, hogy vállaljon, mert krízishelyzetben csakis olyan kollegákra számíthatnak a vállalatok, akik hosszú távon is látják a jövőjüket az adott szervezetben. Ehhez pedig a HR nélkülözhetetlen. Hiszen nem mindegy, a jól teljesítőket hogyan ösztönzik, és tartják meg, a gyengébb eredményt nyújtó kollegákat hogyan buzdítják, a béreket hogyan strukturálják át, és azok egy részét hogyan fordítják vissza költséghatékony, de a vállalat és a munkavállaló szakmai érdekeit egyaránt szolgáló eszközökbe, és nem utolsósorban milyen jövőképet ad a menedzsment - a HR segítségével - a dolgozók elé.
Betekintést engedni
Itt fontos kiemelni, hogy nem elég a hosszú távú, alaposan kidolgozott terveket elkészíteni, azokba mindennél fontosabb a munkavállalókat is bevonni. Mindez időt és energiát igényel a HR-től, de sokszorosan megtérül. Nincs nagyobb érték ugyanis egy alkalmazott számára, ha a bizonytalan világban épp a munkahelye az, ahol nem csak véleményt nyilváníthat, hanem képviseltetve érzi érdekeit. Habár a költségcsökkentő intézkedésekkel nincs olyan munkavállaló, aki önként és dalolva ért egyet, ha világosan kommunikálják vele az érveket, ha nemcsak tényt közölnek vele, hanem ok-okozati összefüggéseket, joggal érezheti úgy, hogy számít a cégnek. Sok esetben a HR ott hibázik nagyot, hogy lelkiismeretes munkája ellenére rossz a megítélése a dolgozók körében, mert nem tájékoztatja őket megfelelően (vagy semmilyen módon) tevékenységéről. Például gyakran előfordul, hogy az elbocsátani kívánt alkalmazottakra nagyobb figyelmet fordítanak, mint az ott maradó munkavállalókra, akik "örülhetnek, hogy nem veszítették el állásukat". Ily módon megesik, hogy míg a távozó munkavállaló outplacement programban részesül, a cégnél dolgozóktól senki sem kérdezi meg, hogyan érzi magát. Holott egy leépítés nemcsak azokat visel meg, akiket elbocsátanak. Sőt! Az ott maradó munkavállaló olykor nehezebben éli meg a helyzetet, mint távozó kollegája. Az ehhez hasonló esetek jó példával szolgálnak arra nézve, hogy a HR mindig körültekintően kell, hogy végezze feladatát, és mennyi tennivalója van még a jövőre nézve.
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
A folyamatos változás ma már alap, nem lehet rutinból vagy akár tavalyi tapasztalatok alapján működni, mondta el Sándorné Bosnyák Ágnes, a DENSO... Teljes cikk
Öt évvel ezelőtt érkezett a Nemzeti Adó- és Vámhivatalhoz. Első állása a közigazgatásban és azt mondja, hogy bele lehet szeretni ebbe a... Teljes cikk
HR mutatók szempontjából sikeres évet zárt 2023-ban a Continental Csoport Magyarország: nem kívánt fluktuációjuk jelentősen csökkent a megelőző... Teljes cikk
- A mesterséges intelligenciát a nemek közötti egyenlőtlenség felszámolására kell használni 2 hónapja
- Kiábrándítóan lassan növekszik a női vezetők száma - mutatjuk, hogy befolyásolja ezt a rugalmas munkavégzés 2 hónapja
- Elfogadás küszöbén áll az EU Mesterséges Intelligencia Rendelete 2 hónapja
- Így járulhat hozzá a HR a vállalati sikerhez: a HR-es mint az üzleti stratégiaalkotás résztvevője 2 hónapja
- Így zajlik a szervezeti evolúció a szemünk előtt 3 hónapja
- Egy HR-es átlagosan nem 100, hanem "csak" 50 embert szolgál ki 3 hónapja
- Irreális fizetési elvárások okozzák a legnagyobb problémát - HR Trendek Magyarországon 2024-ben 3 hónapja
- Most érdemes dönteni, ki vegye át a családi vállalkozást 3 hónapja
- Újjászületett a kkv stratégia: ezek a vállalkozásfejlesztési irányok 3 hónapja
- Üzleti előnyt jelent, ha egy vállalat stratégiai szinten kezeli a társadalmi felelősségvállalást 3 hónapja
- Magánügy a dolgozó egészsége vagy éppen ellenkezőleg? 4 hónapja