Nagy kihívás előtt állnak a HR szolgáltatók

- A Human Value International Magyarország mellett már Romániában, Szerbiában és Bulgáriában is jelen van. Mennyire volt nehéz ezekben az országokban megvetni a lábukat?

- A munkaerő-közvetítés alapja az öreg kapitalista Nyugat-Európából és az Egyesült Államokból indult, már az I. világháború után kezdtek létrejönni a legnagyobb fejvadász cégek, majd az ipari forradalmak mentén egyre tömegesebb lett Európában és a többi kontinensen is az emberek tömeges felvétele iránti igény, ami életre hívta a toborzás-kiválasztás szolgáltatást nyújtó cégeket. A fejvadászatként is ismert vezető kiválasztási módszertan és a toborzás-kiválasztás között óriási különbség van. Mi magunk is egy úgynevezett recruitment cégként kezdtük 2001 februárjában, de ahhoz, hogy fejvadász céggé avanzsáljunk, nagyon komoly tanulási folyamaton kellett végighaladnunk úgy, hogy nem követtünk másokat, hanem saját módszertanunkat fejlesztettük. Egy fejvadász cég alapvetően már az üzleti folyamatok ritmusában, berendezkedésében különbözik egy recruitment cégtől, ez utóbbi cégek között is van különbség, így a munkaerő-kölcsönzés is egy teljesen más kihívásokat magában rejtő és teljesen más arculatú szolgáltatási terület, üzletileg teljesen más világot jelent. Az alap modellek mellett az elmúlt 10 évben a toborzás legújabb formája, az online is elterjedt.

Ma már fontos megkülönböztetni, ki és mit szolgáltat. A recruitment gyűjtőfogalom alatt ugyanis hibásan néha nem tesznek különbséget ezen szolgáltatások között. Különbség van a metodológiában, hogy hogyan csinálják, hány emberrel, miként, milyen módszertannal. Mindez befolyásolja, hogyan kell kinéznie belülről a cégnek, milyen pozícióik és ügyfeleik, milyen üzleti folyamataik vannak, milyen gyorsak, mikor és hogyan reagálnak egyes gazdasági eseményekre, hogyan alkalmazkodnak az ügyfélhez, a jelölteket hogyan kezelik, egyáltalán találkoznak-e velük. A román, szerb, bolgár piacokon, ahol jelen vagyunk és/vagy projektjeink, ügyfeleink vannak, ugyanaz a fejlődés, strukturális ág kialakult valamilyen formában, de kicsit később, mint nálunk, mert a gazdaságuk később lett nyitott, Bulgária és Románia uniós csatlakozásának csúszásával.

- Mi jellemző a közép-kelet-európai tanácsadói piacra?

Vojnits Bálint

- A közép-kelet-európai piacokon nincs túl nagy hagyománya a munkaerő-közvetítésnek. Ez a kínálati oldal, viszont a keresleti oldalon a jelöltek felkészültsége sem túl jó, és nekik sincs gyakorlati tapasztalatuk abban, hogyan használják ezt a fórumot. A leggyorsabban, a technológia fejlődésének köszönhetően az online toborzás terjedt el. Az egyéb olyan tanácsadói szintű szolgáltatás, amely a tanácsadás magasiskolája lehet, vagyis a fejvadászat még mindig unikumnak számít. Romániában, Bulgáriában és Szerbiában országonként körülbelül öt komolyabbnak számító cég van jelen. A multicégek gyakran abba a hibába esnek, hogy megpróbálnak Nyugat-Európában bevált üzleti modelleket ráhúzni ezekre az országokra, de mivel az üzleti élet és azok szereplői más ritmusúak és más berendezkedésűek, ezért az végül általában nem sikerül. Ha valaki sikeres akar lenni, annak meg kell találnia azokat a sajátosságokat, amelyekkel a helyi piacok igényeihez tudja szabni a szolgáltatását úgy, hogy közben megtartja azokat az alapelveket, alap üzleti folyamatokat, ami a sikerét meghozza.

Talán nem meglepő, hogy a legnagyobb alkalmazkodást a humán erőforrás igényli. A gyors fejlődéshez a nagyobb cégek nehezebben alkalmazkodnak, de ha egy kisebb cégről beszélünk, amelyik egy sztenderdizált know-how-t akar adaptálni, annak viszonylag könnyebb a dolga. A siker egyik kulcsa azonban, hogy olyan formán tudjunk alkalmazkodni a piachoz, mint ahogyan egy amőba változtatja az alakját. A Human Value International-nek a piacra lépéskor ugyanannyi volt a rizikója, mint bármelyik másik vállalkozásnak, ugyanúgy meg kellett találnia a kulcsembereit. Érdekes, ahogy a külföldi irodák nyitása visszahatott a magyar iroda sikerére, azáltal, hogy nemzetközivé váltunk, más lett a cégünk megítélése is. Sőt, vannak olyan ügyfelek, akiknek először Bulgáriában bizonyítottunk, és utána lettek hazai megbízók is. A nemzetközi ügyfeleinkre és számos magyar partnerünkre is jellemző a román-bolgár kettősség a térségben. A nagy nemzetközi cégek közül szinte mindegyikre jellemző, hogy mindkét országban jelen vannak. Szerbia az egyetlen olyan ország, ahol a bejáratnál a tömeg áll és vár a politikai letisztultságra, a gazdasági kockázatok jobb megítélésére.

Az a tapasztalatunk, hogy óriási hiány van a közép-kelet-európai tanácsadói piacon, beleértve ebbe a fejlettnek számító hazánkat is. Az igényes cégek nem igazán tudnak kihez fordulni. Egyik ország sem olyan befogadó a külföldiekkel szemben, mint Magyarország, nagyon jellemző másokra, hogy lokálpatrióták. A Balkánon megbízóink 80 százaléka még mindig külföldi cég, helyi megbízók kevesen vannak. Bulgáriában és Romániában még csak most próbálják megértetni a dolgozókkal az új üzleti folyamatokat, irányelveket, stílusokat. A tréningpiacnak is bőven kell fejlődnie a térségben. Ezzel szemben Magyarországon a mostani generációnak már van 6-7 éves tapasztalata a kapitalizmussal és nem volt olyan gyors a váltás. Nálunk az emberek mentalitása, a munkához való hozzáállása is más. A Balkánon és leginkább Romániában kevés alázattal találkozunk. Közben ugyanúgy kevés a tehetséges ember, ezért aki viszont az, az egyből magas pozícióba kerül. A multinacionális vállalatok azzal küszködnek, hogyan tegyék motiválttá az embereket. Romániából nagyon sokan elmentek, az itt élők még mindig rövid távon gondolkodnak, jelenleg a magántőke felhalmozása folyik, így a lojalitás és az ehhez közel álló motivációs tényezők egyelőre nehezen adaptálhatók, csak a pénz számít.

- A HR szolgáltatók piaca az utóbbi időben eléggé felhígult. Hogyan lehet kiszűrni, szakmailag ki a legfelkészültebb, a legjobb?

- Az idén hazánkban már-már több cég is tönkre ment, a recruitment cégek nagy része ugyanis nem tud teljesíteni. 2008 ebből a szempontból vízválasztó, végeredményül feleannyi toborzással-kiválasztással foglalkozó tanácsadó lesz, de nem több, mint egy tucat az igazán komoly és színvonalas beszállító. A piac teljesen átrendeződik, csak azok élnek majd meg, akik keményen, komoly hozzáadott értékkel (nem csak önéletrajz továbbítás) és kifinomult módszertannal dolgoznak. Szorosan kapcsolódik ehhez a témakörhöz az egyre fontosabb szervezetfejlesztés témaköre. Ez nem csak egy divat, de van is rá kereslet, mert több cég eljutott egy olyan fejlődési pontra, hogy újra strukturálhatja magát, ehhez pedig mindenképpen szükség van egy független külső harmadik félre, egy tanácsadó cégre. Azok a HR szolgáltatók, akik sok szolgáltatást tartanak a portfóliójukban és kevés munkatárssal dolgoznak, azoknak joggal megkérdőjelezhető a tevékenysége. Azok a cégek, amelyek nagyszámú alkalmazottal dolgoznak, teljesen más a berendezkedésük, kevésbé koncentráltan és inkább a mennyiségi, kevésbé kifinomult munkákat tudják bevállalni. Azt tanácsolhatom a keresleti piac képviselőinek, hogy alaposan gondolják át, milyen szerkezetű céggel, milyen jellegű projektre szerződnek. Kérjenek referenciákat a cégről, és inkább szakértő céghez forduljanak, mint generalistához.

- A közép-kelet-európai térségben egyszerre van akut munkaerőhiány és munkanélküliség. Egyre súlyosabb válságról beszélnek a szakemberek. Hogyan tudják ezt kezelni ezek az országok?

- Az elvándorolt embereket nem sikerül visszacsábítani a térségbe, másfelől az otthon maradt kevesek közül is csak néhány a képzett szakember. Romániában nagyságrendileg 23 millióan élnek, sok iparág van, ebből kifolyólag is más berendezkedésű ország, mint Magyarország. A magyar társadalomban a mostani 30-as korosztály még előnyét élvezi annak a tanítási rendszernek, amelyben erősek voltak a természettudományi alapok. Romániában ez hiányzik.

Az alapvető problémát az egész térségben az elmaradott oktatási rendszerben látom. A gazdaság fejlődéséhez a mostani oktatási rendszer csak nagyon lassan tud alkalmazkodni. Az oktatásban eltöltött idő túl hosszú, a felsőoktatás berkein belül öt évet kell valakinek eltölteni elméleti síkon, ami a mai felgyorsult gazdasági életben szerintem luxus. Hogy lehet öt évig csak tanulni, miközben ennyi feladat van? Miközben a rendszer és a konvenciók még mindig ezt követelik meg, a munkaerő-piaci olló tágul. A rendszer nem elég rugalmas, hogy kövesse a gazdaság gyorsulását, ezért szerintem a probléma még inkább súlyosbodni fog, hiszen lesz egy olyan korosztály, ahol nem lesz ember, aki dolgozik. A probléma, amiről Ön is beszél, 2008-ban még csak a kezdet. Sokkal nagyobb gondok lesznek, ami tíz éven belül egy gazdasági világválsághoz fog vezetni, aminek az egyik oka az lesz, hogy eltorzulnak a humán erőforrás képletek. A minőségben borzasztóan le kell majd adni a munkaadóknak, ami viszont ugyanannyiba, vagy még többe fog kerülni a munkaerőpiacon, egyszerűen a hiány miatt. Úgy gondolom, Közép-Kelet-Európa esélye Törökország. Itt 80 millió ember él egy nálunk sokkal fiatal társadalomban, továbbá ők vannak Európához is a legközelebb. Ha nem is lesznek az EU tagjai, a munkaerő-piaci nyitás a törökök felé lehet a megoldás. A színvonalas munkának és tudásnak egyre nagyobb respektje lesz a jövőben.

- Az egyik legnagyobb problémát a társadalom elöregedése jelenti. A nyugdíjkorhatár emelésével a fiataloknak kevesebb esélye lesz elhelyezkedni, hiszen nem üresednek majd meg a posztok. Mi lehet ebben a helyzetben a megoldás?

- Az egyik megoldás talán az oktatásban keresendő. 2008-ban egy más ritmusú és berendezkedésű oktatási rendszernek kellene működni. 20 évig CSAK tanulni luxus. Nem az a gond, hogy a nyugdíjkorhatár kitolódik, hanem hogy 23 éves kor alatt nem lehet diplomát szerezni. Én ott látom a megoldást, hogy a rendszernek már 18 évesen be kellene vonni a gazdaságba a fiatalokat és a friss lendületet kellene alkalmazni. Egész Európában egy új modellre lenne szükség, amire akkor lenne esély, ha az Európai Parlament döntene és képes lenne az unió országaiban egy egységes oktatási rendszer reorganizációt átvinni. Az EU az USÁ-val szemben még csak egy kezdő kisgyerek, aki azt gyakorolja, hogyan lehet különböző kultúrákat egy országként összefogni. Míg az USA a kezdetektől így épül fel, az EU ezt még csak most kezdi. Nem véletlenül fogják még 20 évig az amerikaiak uralni a világot, mivel sokkal homogénebb a 300 millió ember kommunikációja, vásárlási szokásaik, tanulási hajlandóságuk, értékrendjük és ezért sokkal gyorsabban tudnak alkalmazkodni a felgyorsult gazdaság kihívásaihoz. Igazából ők diktálják azt. Miközben Európa leragad a saját kulturális, emocionális alapokon építkező politikájánál és gazdaságánál. A globalizáció egyik lényeges végeredménye a transzkulturális hatékonyságnövekedés. A kultúrának más helyet kellene hagyni a gazdaságban, ha egyáltalán ott a helye. Az egységben az erő, nem? Minden statisztika mutatja, hogy minél homogénebb egy ország, annál nagyobb az ereje. Úgy gondolom, rengeteg konfliktus lesz még a világgazdaságban és egyre komolyabbak.

- Ezek bizonyára a HR-szakemberek munkáját is érinteni fogják. Milyen nehézségekkel kell majd szembenézniük ennek a tükrében?

- Nagyon nehéz lesz a munkavállalókat is tréningelni, tovább tanítani, mert a szakértőkből, tanítókból is egyre nagyobb a hiány. A technológia segítheti a tanulási stílust megváltoztatni. Ez behozza majd az e-learning létjogosultságát. De ha már itt tartunk: az e-learning hol van? Miért nem járunk online egyetemekre még mindig? Miért ragaszkodunk a röghöz kötött régi rendszerhez? Miért nem vezetjük be a gyorsabbat, hatékonyabbat? Ki állítja, hogy az nem hatékony? Azért, mert nem akarjuk. Egy ilyen változást a könyvkiadók, a posta és az ingatlanpiac is megérezne. Mindenki azt hitte, hogy hamarabb fog teret nyerni a tanulás ezen formája, de az ember néha saját maga ellen tesz. A másik globális probléma a motiváció szerkezete lesz. A cégeknek nagyon oda kell majd figyelniük a kulcsembereikre, mert azok egyre többet érnek majd és erről mindenki tudni fog. Az egyéni karriertervek megalkotása sem könnyű, minél nagyobb egy szervezet, annál nehezebb odafigyelni egy-egy emberre - ez nyilvánvaló. Az otthoni munka továbbra sem fog terjedni, ugyanis az embernek kell elég érettnek lennie ahhoz, hogy saját maga be tudja osztani az idejét. A coaching legfontosabb témaköre nem véletlenül a time-menedzsment, az emberek ugyanis felnőtt korukra sem képesek beosztani az idejüket, nem képesek prioritásokat felállítani, miközben sikeres emberek példájáról beszélünk. Egyszerűen nem vagyunk elég érettek ahhoz, hogy otthonról dolgozzunk.

Ugyanakkor azt mondhatom, hogy globálisan alapvetően jó trend mutatkozik a HR-en belül, amit jelez az is, hogy egyre többet költenek a cégek erre a területre. A problémákat kezdik felismerni, a HR-en belül egyre kifinomultabb, egyre strukturáltabb és skálázható szolgáltatások jönnek létre. Ebből látszik, hogy ha valami elég jó, azt el lehet adni, legyen az tréning, szervezetfejlesztés, fejvadászat. A fontos, hogy eredményt hozzon. A HR szolgáltatások piaca nagy kihívás és fejlődés előtt áll.

- Említette a motivációt. Miért nehéz ezekben az országokban megtartani a dolgozókat?

- Ebből a szempontból Romániában a legdurvább a helyzet, mert az összehasonlításban szereplő országokban (Magyarország, Bulgária, Szerbia, Románia) nagyon alacsony lojalitás van. Mások élő példája, hogy egyik napról a másikra azt mondhatja a dolgozó, hogy holnaptól nem dolgozik, mert nincs kedve. Az is előfordult már mások ügyfelével, hogy egy jelölttel megállapodott valaki, és az első nap mégis egy másik vállalatnál kezdett dolgozni és még csak nem is jelentkezett. Hogy lehet egy ilyen embert motiválni? Érdemes odafigyelni az emberre, ki kell vesézni a jellemet. Az a hozzáadott érték, amit egy fejvadász pszichológusa el tud végezni, óriási lehet. Mi, akik 100 százalékosan sikeresek vagyunk, úgy érjük ezt el, hogy kénytelen tesztelünk. Nem feltétlenül tesztekkel, hanem inkább helyzetbe hozzuk a jelölteket. Házi feladatokat adunk nekik. Bulgáriában hat hónap a próbaidő, ott alapvetően nincs akkora különbség a magyarokhoz képest, ott már gyakran találkozunk nemcsak pénzbeli motivációval is, hanem azzal, hogy a jelölt szeretne részese lenni valami közösnek, csapatot vezetni, tanulni. A közép-kelet európai menedzsereket úgy lehet motiválni, hogy megadjuk a teret ahhoz, hogy királyként élhessenek, a munkaadó ki van szolgáltatva nekik, de ezért ők sereget hajtanak. Bulgáriában és Romániában az építőiparban óriási boom tapasztalható az elmúlt években, ami a legkorruptabb, legkevésbé szabályozott iparág, így azokon a területeken is hiány van, amelyek kevésbé transzparensek. A piac szomjas a minőségi és jó HR szolgáltatókra, amelyek segítik a munkaadókat. Aki viszont hibázik, az leszerepel.

- Mennyire segíthet a térségnek az outsourcing? Miért lehetünk potenciális célpont?

- Kihelyezésre, kiszervezésre azok képesek elsősorban, akiknek a leginkább sztenderdizált üzleti folyamataik vannak, ezek a legfelkészültebb, legtőkeerősebb cégek, és tipikusan egy tapasztaltabb, kapitalista országból jönnek. Amikor döntenek, hogy Szlovákia, Magyarország, Bulgária vagy Szerbia, kizárólag makroadatok alapján teszik. Ilyen szempontból Magyarország veszít versenyképességéből. Románia az olasz, francia és spanyol nyelvek ismerete miatt fontos és emellett olcsó térségek is vannak még, Bulgária az orosz és szerb nyelve miatt lehet érdekes, illetve matematikában, fizikában és sakkban történelmileg jó helyet foglalnak el, jó analitikus képességű emberek. Magyarország sem a nyelv, sem az adófeltételek tekintetében nem dicsekedhet. Előnyünk, hogy nagyon jó a geográfiai elhelyezkedésünk, és az emberek mentalitása, nálunk sokkal jobban lehet az emberekre számítani, lojálisabbak vagyunk, befektetőbb típusúak is vagyunk, középtávban gondolkodunk, de öt év múlva ezt a versenyelőnyt is elveszítjük, hiszen a szomszédok nagyon gyorsan fejlődnek. Úgy gondolom, hogy sokkal kozmopolitábbnak kellene lennünk, és sokkal jobban kellene élni az EU szabad munkaerő áramlása adta lehetőségekkel is. Ehhez viszont el kell felejtenünk a magyar munkanyelvet. Így van esélye egy hazánkban működő shared service centernek, vagy outsorucing cégnek hosszú távon.

Szilágyi Katalin, HR Portal