HR feladat-e a szervezetfejlesztés?
A HR-rendszerek bevezetése a szervezetfejlesztés katalizátoraként is működhet, vagyis az újonnan bevezetett HR funkciók viselkedésbeli, magatartásbeli változásokat hozhatnak. Dr. Eszes László, a Grow Csoport ügyvezetője szerint a HR valamennyi szerepe kapcsolódik a szervezetfejlesztéshez, de ma még sokszor meg kell küzdenie a HR-nek, hogy stratégiai partnerként kezeljék.
A HR szervezet elhelyezkedése az adott vállalkozásnál meghatározza a HR stratégiai jelentőségét. Ahol az első számú vezető közvetlen irányítása alá tartozik ez a terület, nagyobb esély van érdekeinek érvényesítésére is - derül ki a DGS Global Research által tavaly készített Országos HR Benchmark Felmérésből. E szerint a választ adók háromnegyedénél az emberi erőforrás menedzsment ezen a szinten található, 33 esetben lejjebb, a gazdasági vezető irányítása alatt. Előfordul azonban az is, hogy a műszaki, a kereskedelmi, adminisztratív vezetők, illetve a jogi, kontrolling vezetés alatt találjuk a HR szervezetet. A felmérésben részt vevők 67 százalékánál pedig a HR-nek a szervezetfejlesztésben is szerepe van.
Dr. Eszes László, a Grow Csoport ügyvezetője úgy véli, a HR minden szerepében támogatni tudja a szervezetfejlesztési folyamatokat. Amennyiben a működési rendszerek és változások kezelése a HR feladata, stratégiai emberi erőforrás menedzsmentről, ha a HR a jövőre, de az emberekre fókuszál, akkor változásmenedzsmentről beszélünk, ha a HR a napi, működési folyamatokra koncentrál, akkor folyamatmenedzsmentről van szó, és ha feladata, hogy minél többet hozzon ki az emberekből, akkor az érdekképviseleti funkciója az erősebb - mondta a szakember a HR Mesterkurzus decemberi programján tartott előadásában. Ezek alapján négyféle HR-es típust lehet megkülönböztetni, ezek a következők: stratégiai partner, változási ügynök, adminisztratív szakértő, érdekképviselő. Dr. Eszes László szerint ideális esetben mind a négy típus érvényesül, de a HR-nek ma még sok helyen meg kell küzdenie azért, hogy stratégiai partnerként kezeljék. A szervezetfejlesztéshez az első kettő típus kötődik szorosabban, de valamennyi szerep kapcsolódik ehhez - tette hozzá az előadó. Amikor meghirdetünk egy szervezetfejlesztési programot, az a szervezet minden dimenziójában változást eredményez, a szakember szerint ezért érdemes a komplex változási programot tematizálni, vagyis egy téma - pl. a teljesítménymenedzsment bevezetése - köré felépíteni.
A HR, mint változási ügynök
A Dreher Sörgyárak esetében a teljesítménykultúra megteremtése volt a fő irányvonal, amikor változási programot hirdettek. Mivel a dél-afrikai tulajdonosok nem akartak változtatni a korábbi működésen, a HR egy elégedettség felmérést végzett a dolgozók körében. A felmérés negatív eredményei láttán a felső vezetés rádöbbent, hogy valóban változásra van szükség. A szervezetfejlesztési programba minden dolgozót bevontak, workshopokat, tréningeket szerveztek, és mindezt nem külső tanácsadók segítségével bonyolították le, hanem a cégen belül választottak ki megfelelő embereket, akiket felkészítettek a változáskezelésre - mutatott be egy példát a szakember.
A HR-rendszerek bevezetése a szervezetfejlesztés katalizátoraként is funkcionálhat, vagyis az újonnan bevezetett HR funkciók viselkedésbeli, magatartásbeli változásokat hozhatnak. Dr. Eszes László szerint nagy eredményeket lehet elérni, ha a marketing és a HR osztály összefog. A változások menedzselése során a szolgáltató szervezetek két tipikus hibát szoktak elkövetni. Az egyik, amikor az értékek megfogalmazásán keresztül akarják véghez vinni a kultúraváltást, a másik, az úgynevezett "front office" fókusz, amikor a szolgáltatási szint fejlesztése az ügyfélkapcsolati munkatársak fejlesztésén keresztül történik. A szolgáltató cégeknél azt kellene elérni, hogy az ügyfeleknek mindig on-brand élményük legyen, vagyis, azt kapják, amit már a márka-kommunikáció során megtapasztaltak, amire számítanak. Ezt hívjuk on-brand organization fejlesztési folyamatnak, amikor a szervezetfejlesztés középpontjába a vállalati márka kerül - fogalmazott a szakember. Példaként a British Telekomot említette, ahol a márkaértékekből vezették vissza, hogyan kell viselkednie a szervezetben dolgozóknak, illetve sajátos az új-zélandi ANZ bank politikája, ahol a "wow", a "hű de klassz" érzelmi tényezőre fókuszáltak.
DHL: a HR részt vesz a stratégiai döntésekben
Zajkás Gergely, a DHL Exel Supply Chain emberi erőforrás igazgatója szerint a szervezetfejlesztés egyértelműen stratégiai HR feladat. A logisztikai cég számos változáson ment keresztül az elmúlt években, amelyek során sok kultúra találkozott egymással, és ezt nehéz volt kezelni. A szervezeti változások mozgatórugója az üzleti növekedés, a hatékonyság növelése, az egységesítési törekvések valamint a központi ellenőrzés megerősítése volt - fogalmazott a HR igazgató. A DHL Exel Supply Chain-nél minden támogató terület részt vesz a stratégiai döntésekben, így a HR - árulta el Zajkás Gergely. Egy mátrix szervezetben mindig többszereplős helyeztek adódnak, ezért a résztvevő felek között nyitottságra, együttműködésre, bizalomra, kommunikációra, és a másik fél elfogadására van szükség, hogy működjön a szervezet. Stabil alapelvek, következetes szabályrendszerek, jól kidolgozott, konszenzuson alapuló folyamatok nélkül ugyancsak működésképtelen a mátrix - emelte ki a szakember.
Egységesítési törekvés a Tesco-nál
A szervezetfejlesztés lényege, a szervezet éltre keltése, energiákkal való feltöltése, megvalósítása, mozgásba hozása valamint technikai és emberi erőforrások révén történő megújítása. A Tesco-nál ez egy tervszerű folyamat, amely a szervezet egészére kiterjed és felülről szervezett törekvés. A szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza - fogalmazott Dobák András, a hipermarketlánc országos személyzeti igazgatója. A szervezet életébe történő beavatkozás a Tesco-nál viselkedésalapú és kultúra centrikus, valamint folyamatalapú, hatékonyságcentrikus egyszerre. Nemzetközi cég révén egységesítésre törekszenek, ezért a vállalat működési modelljét hazánkban is bevezetik. Dobák András szerint a program akkor lehet sikeres, ha megvan a jövőkép, a megvalósításhoz szükséges képesség, az ösztönzők és ehhez rendelkezésre állnak a források. A HR igazgató hangsúlyozta: először fel kell állítani a szervezeti diagnózist: vagyis, hogy a kultúra és a képesség szintjén hol tart a vállalat, hová szeretne eljutni és mindezt, hogyan tudja áthidalni. A szervezetfejlesztés történhet work-shopokon, tréningeken, coachok, mentorok segítségével - mondta a HR igazgató, hozzátéve, ebben a folyamatban a HR feladata a szervezeti és a munkavállalói szükségletek összehangolása, a szervezeti igényekre épülő kompenzáció, kiválasztás, utánpótlás tervezés, a munkakör-átszervezés, a vezetőképzés, tréningek koordinálása, a belső kommunikáció biztosítása, az elégedettség vizsgálatok és az események szervezése.
Szilágyi Katalin, HR Portal
Dr. Eszes László, a Grow Csoport ügyvezetője úgy véli, a HR minden szerepében támogatni tudja a szervezetfejlesztési folyamatokat. Amennyiben a működési rendszerek és változások kezelése a HR feladata, stratégiai emberi erőforrás menedzsmentről, ha a HR a jövőre, de az emberekre fókuszál, akkor változásmenedzsmentről beszélünk, ha a HR a napi, működési folyamatokra koncentrál, akkor folyamatmenedzsmentről van szó, és ha feladata, hogy minél többet hozzon ki az emberekből, akkor az érdekképviseleti funkciója az erősebb - mondta a szakember a HR Mesterkurzus decemberi programján tartott előadásában. Ezek alapján négyféle HR-es típust lehet megkülönböztetni, ezek a következők: stratégiai partner, változási ügynök, adminisztratív szakértő, érdekképviselő. Dr. Eszes László szerint ideális esetben mind a négy típus érvényesül, de a HR-nek ma még sok helyen meg kell küzdenie azért, hogy stratégiai partnerként kezeljék. A szervezetfejlesztéshez az első kettő típus kötődik szorosabban, de valamennyi szerep kapcsolódik ehhez - tette hozzá az előadó. Amikor meghirdetünk egy szervezetfejlesztési programot, az a szervezet minden dimenziójában változást eredményez, a szakember szerint ezért érdemes a komplex változási programot tematizálni, vagyis egy téma - pl. a teljesítménymenedzsment bevezetése - köré felépíteni.
A HR, mint változási ügynök
A Dreher Sörgyárak esetében a teljesítménykultúra megteremtése volt a fő irányvonal, amikor változási programot hirdettek. Mivel a dél-afrikai tulajdonosok nem akartak változtatni a korábbi működésen, a HR egy elégedettség felmérést végzett a dolgozók körében. A felmérés negatív eredményei láttán a felső vezetés rádöbbent, hogy valóban változásra van szükség. A szervezetfejlesztési programba minden dolgozót bevontak, workshopokat, tréningeket szerveztek, és mindezt nem külső tanácsadók segítségével bonyolították le, hanem a cégen belül választottak ki megfelelő embereket, akiket felkészítettek a változáskezelésre - mutatott be egy példát a szakember.
A HR-rendszerek bevezetése a szervezetfejlesztés katalizátoraként is funkcionálhat, vagyis az újonnan bevezetett HR funkciók viselkedésbeli, magatartásbeli változásokat hozhatnak. Dr. Eszes László szerint nagy eredményeket lehet elérni, ha a marketing és a HR osztály összefog. A változások menedzselése során a szolgáltató szervezetek két tipikus hibát szoktak elkövetni. Az egyik, amikor az értékek megfogalmazásán keresztül akarják véghez vinni a kultúraváltást, a másik, az úgynevezett "front office" fókusz, amikor a szolgáltatási szint fejlesztése az ügyfélkapcsolati munkatársak fejlesztésén keresztül történik. A szolgáltató cégeknél azt kellene elérni, hogy az ügyfeleknek mindig on-brand élményük legyen, vagyis, azt kapják, amit már a márka-kommunikáció során megtapasztaltak, amire számítanak. Ezt hívjuk on-brand organization fejlesztési folyamatnak, amikor a szervezetfejlesztés középpontjába a vállalati márka kerül - fogalmazott a szakember. Példaként a British Telekomot említette, ahol a márkaértékekből vezették vissza, hogyan kell viselkednie a szervezetben dolgozóknak, illetve sajátos az új-zélandi ANZ bank politikája, ahol a "wow", a "hű de klassz" érzelmi tényezőre fókuszáltak.
DHL: a HR részt vesz a stratégiai döntésekben
Zajkás Gergely, a DHL Exel Supply Chain emberi erőforrás igazgatója szerint a szervezetfejlesztés egyértelműen stratégiai HR feladat. A logisztikai cég számos változáson ment keresztül az elmúlt években, amelyek során sok kultúra találkozott egymással, és ezt nehéz volt kezelni. A szervezeti változások mozgatórugója az üzleti növekedés, a hatékonyság növelése, az egységesítési törekvések valamint a központi ellenőrzés megerősítése volt - fogalmazott a HR igazgató. A DHL Exel Supply Chain-nél minden támogató terület részt vesz a stratégiai döntésekben, így a HR - árulta el Zajkás Gergely. Egy mátrix szervezetben mindig többszereplős helyeztek adódnak, ezért a résztvevő felek között nyitottságra, együttműködésre, bizalomra, kommunikációra, és a másik fél elfogadására van szükség, hogy működjön a szervezet. Stabil alapelvek, következetes szabályrendszerek, jól kidolgozott, konszenzuson alapuló folyamatok nélkül ugyancsak működésképtelen a mátrix - emelte ki a szakember.
Egységesítési törekvés a Tesco-nál
A szervezetfejlesztés lényege, a szervezet éltre keltése, energiákkal való feltöltése, megvalósítása, mozgásba hozása valamint technikai és emberi erőforrások révén történő megújítása. A Tesco-nál ez egy tervszerű folyamat, amely a szervezet egészére kiterjed és felülről szervezett törekvés. A szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza - fogalmazott Dobák András, a hipermarketlánc országos személyzeti igazgatója. A szervezet életébe történő beavatkozás a Tesco-nál viselkedésalapú és kultúra centrikus, valamint folyamatalapú, hatékonyságcentrikus egyszerre. Nemzetközi cég révén egységesítésre törekszenek, ezért a vállalat működési modelljét hazánkban is bevezetik. Dobák András szerint a program akkor lehet sikeres, ha megvan a jövőkép, a megvalósításhoz szükséges képesség, az ösztönzők és ehhez rendelkezésre állnak a források. A HR igazgató hangsúlyozta: először fel kell állítani a szervezeti diagnózist: vagyis, hogy a kultúra és a képesség szintjén hol tart a vállalat, hová szeretne eljutni és mindezt, hogyan tudja áthidalni. A szervezetfejlesztés történhet work-shopokon, tréningeken, coachok, mentorok segítségével - mondta a HR igazgató, hozzátéve, ebben a folyamatban a HR feladata a szervezeti és a munkavállalói szükségletek összehangolása, a szervezeti igényekre épülő kompenzáció, kiválasztás, utánpótlás tervezés, a munkakör-átszervezés, a vezetőképzés, tréningek koordinálása, a belső kommunikáció biztosítása, az elégedettség vizsgálatok és az események szervezése.
Szilágyi Katalin, HR Portal
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
További cikkek
A nők által alapított startupokhoz csak a befektetések 1%-a jut el - így lehetne ezen változtatni
Továbbra is jelentős szakadék tátong a férfiak és a nők esélyei között a startupszektorban. Közép-Kelet-Európában a befektetések 94%-a... Teljes cikk
Kiábrándítóan lassan növekszik a női vezetők száma - mutatjuk, hogy befolyásolja ezt a rugalmas munkavégzés
Miközben a nők által betöltött felsővezetői pozíciók aránya világszerte 19,4%-ról 33,5%-ra nőtt két évtized alatt, a fejlődés... Teljes cikk
Hogyan építsük a vállalati kultúrát hibrid munkavégzés esetén?
A csapatépítés ösztönzésével, az eredmények jutalmazásával, a kommunikáció támogatásával és a munka-magánélet egyensúlyának... Teljes cikk
Kapcsolódó hírek
- Megállapodás a Tescónál - ennyivel nőnek a bérek és a cafeteria 3 hónapja
- Stratégiai partnerségi megállapodást írt alá az NGM és a Joint Venture Szövetség 3 hónapja
- Új magyarországi HR-igazgatót nevezett ki a Tesco 3 hónapja
- Stratégiai beszerző 6 hónapja
- Tízezer alá esett a Tesco létszáma, 140 fővel dolgoznak kevesebben a Morgan Stanley-nél 6 hónapja
- Jól tartják dolgozóikat ezek a kereskedelmi láncok 7 hónapja
- Stratégiai együttműködést kötött a Mol és a Miskolci Egyetem 7 hónapja
- Még több fizetett szabadságot ad 35 év alatti dolgozóinak a Tesco 7 hónapja
- Magyarország nyitott egy új magyar-amerikai megállapodásra a kettős adóztatás elkerüléséről 7 hónapja
- Közel 300 fős csökkenés a Tescónál, 200 fő felett nőtt a Lidl: létszámtrendek 9 hónapja
- Turbulens világban élünk: VUCA-tól a TUNA-ig 10 hónapja