Szervezetfejlesztés az MNB gyakorlatában (I.)
Szeptember 20-án került megrendezésre a HR Mesterkurzus őszi szemeszterének első rendezvénye, ahol többek között az MNB HR igazgatója, Dr. Csentericsné Arnold Zsuzsanna prezentációján vehettek részt az érdeklődők. Magyar Nemzeti Bank: egy hatékony szervezet hatékony fejlesztéssel.
Dr. Csentericsné Arnold Zsuzsanna prezentációjában a bank 2001-2006 közötti középtávú szervezetfejlesztési folyamatát szemléltette, mindenek előtt leszögezve azt, hogy céljuk az intézményi középtávú stratégiai célok megvalósításának támogatása, többek között magas színvonalú, hatékony és teljesítményorientált munkakultúra kialakítása volt. Az MNB Jegybank törvényben rögzített árstabilitási célja mellett az érintett időszakban az Európai Monetáris Unió rendszerébe való integrálódás előkészítése volt kiemelkedő fontosságú. Ezt a célt a best practice és a benchmarking módszerek meghonosításával úgy kívántuk elérni, hogy a Központi Bankok Európai Rendszeréhez való csatlakozás idejére már működésünkben a legjobb európai jegybanki színvonal valósuljon meg. Ehhez szükség volt a banki személyzet fejlesztéséről sokoldalúan gondoskodni, értelemszerűen minden addiginál felkészültebb és teljesítmény-centrikusabb humánerőforrás-bázist biztosítani.
"Elsődleges célunk az volt, hogy összhangot teremtsünk a bank jövőképe, stratégiája, menedzsmentfilozófiája és a szervezeti struktúrák, a szervezeti kultúra és a személyzetfejlesztés között" - mondta a szakember, aki hozzátette, hogy ez szükségessé tette az egész szervezet átfogó átalakítását. Az intézményi stratégiához, célokhoz kellett illeszteni valamennyi működő HR-rendszert, újak bevezetéséről kellett dönteni, az alkalmazottak kompetenciáit az elvárásokhoz igazítani, folyamatosan és intenzíven fejleszteni, változtatni a vezetői szerepeket, a vezetési kultúrát, a munkaköröket, azokban foglalt felelősségeket és voltaképpen mindent, amire addig nem fókuszáltak céltudatosan.
2001 - A kezdeti fejlődési irányvonalak
Az induláskor, 2001-ben "meg kellett határozni a jövőképet szintúgy, mint a funkcionális stratégiákat". A jövőképből levezetett célok kitűzése mellett "meg kellett határoznunk, hogy a célokat milyen szervezeti kultúra révén érhetjük el. Ehhez értelemszerűen elengedhetetlenül szükség volt a szervezeti struktúránk újradefiniálására is. Le kellett tisztítanunk, hogy melyek a nem jegybank specifikus funkciók, s melyek feleslegesek, melyek megszüntetése eredményeként hatékonyságunk azonnal javul. Példának okáért akkoriban még jelentős létszámú belső futár továbbította az iratokat egyik részlegből a másikba, az elektronikus levelezés előnyeit nem használták ki." A bank HR stratégiája új munkaköri struktúra kialakítását is feltételezte. A munkakörök elemzése, felelősség és ereményorientált megfogalmazása is hozzásegített a vezetőket a párhuzamosságok, hatékonysági tartalékok feltárásában. A munkakörök átláthatóbbá váltak. Ebben a fázisban a változások, a szervezetfejlesztési célok támogatására azonnal kialakítottuk a belső kommunikáció rendszerét és csapatát. Már ezek a kezdeti lépések is jelentős változásokat hoztak a szervezeti struktúrában, működésben, melyet követhetett az új lépcsőfok a hatékonyság további szisztematikus javítása, a célokhoz illeszkedő szervezeti kultúra fejlesztése.
2002-2003. a radikális változások évei
A működési gyakorlat folyamat mélységű elemzésére, áttervezésére (BPR) hatékonysági és minőségi szempontok szerinti fejlesztésekre ezekben az években került sor, mely alapvetően, mélyen átalakította a mindennapok rendjét. Ebből következően a személyzet minőségi cseréje, illetve számának jelentős csökkenése is megtörtént. 2002. januárjában a HR menedzsment terén bekövetkező jelentős váltás a teljesítménymenedzsment rendszer bevezetése volt, melyet "el kellett fogadtatni a dolgozókkal. Ez eleinte érthető módon felháborodást keltett, de ezt a belső kommunikációs csatornáinkon -így a MNB saját, belső dolgozói újságján és az
Így az MNB szervezetfejlesztésének első 2-3 évében bekövetkezett radiális reorganizációs lépések bár rendkívül sok munkát jelentettek, az azt követő 3 év stabilizációs, fejlesztési és empowerment HR-stratégiája révén máig gyümölcsöző befektetésnek bizonyultak.
Másfél év konszolidációs időszaka és egy év empowerment
A Magyar Nemzeti Bank 2004-2005. májusig a radiális szervezetfejlesztési változások után egyfajta konszolidációs időszakot élt meg. "Az uniós jellegű banki felkészülési folyamatainkkal párhuzamosan új tevékenységeket alakítottunk ki, fejlesztettük a kutatási munkát, korszerűsítettük a fizikai, informatikai infrastruktúránkat, a lakosság jobb tájékoztatása érdekében Látogató Központot alakítottunk ki, hosszú távú fejlesztési terveket készítettünk az emisszió korszerűsítésére vonatkozóan. Ezek mellett komoly feladatot jelentett a tudásmenedzsment, a benchmarking módszertanának elterjesztése."
2005. júniusától a Svéd jegybankkal közösen megvalósított hatékonysági benchmarking elemzésre alapozva 2 éves új működésfejlesztési program végrehajtásáról döntöttünk, melyben további jegybanki funkciók megszüntetésére, szűkítésére került sor, illetve néhány támogató funkció (pl. gépkocsi park üzemeltetés, IT fejlesztés, bérszámfejtés) ellátására külső vállalkoót bíztunk meg (outsourcing). A szervezeti struktúrát és a szervezeti kultúrát illetően is újabb fejlesztési lépések következtek. Differenciált szervezési megközelítést alkalmazva a bank szervezetében team-orientált és a hagyományos-hierarchikus működési rendet honosítottunk meg. Annak érdekében, hogy a 2001 óta bekövetkezett változtatások eredményességét, hatásfokát mérni tudják, újabb szervezeti kultúra-diagnózist készítettek, mely alapján további fejlesztéseket határoztak el. Ezek közül kiemelendő az empowerment vezetési stílus bevezetése, a bürokrácia felszámolásának megkezdése, a dereguláció. Az eltelt 5 év alatt kivitelezett szervezetfejlesztési folyamatban azon felül, hogy új elemeket, módszereket vezettek be, voltak olyan elemek is, amelyeket szükségszerűen idővel el kellett hagyni a hatékonyság érdekében. Így alkalmazták a dereguláció eszközét is, mellyel az addig túlszabályozott szervezeti működést kívánták rugalmasabbá tenni. Főként irányelveken, értékeken alapuló vezetési-működési gyakorlat meghonosításáról döntöttek. A szakember indoklása szerint ez annál is inkább fontos, mert a működési és szervezeti hatékonyság egyik feltétele a szervezet flexibilitása, amelyet abszolút ellehetetlenít egy túlszabályozott vállalati kultúra. "Elég, ha megvannak a szervezeti értékek, a legfőbb irányelvek, a többit automatikusan meghatározza a mindennapi gyakorlat és a csoportszintű-, és csoportok közötti kultúra. Pontosan ezért láttuk szükségesnek többéves megfigyeléseinkre támaszkodva a szervezeti dereguláció folyamatát." - tette hozzá a szakember.
Cikkünk következő részében a MNB szervezetfejlesztését teljessé tevő ún. "Pillérek" programról, a bank kompetencia menedzsmentjéről, a többlépcsős vezetői fejlesztő programról és még további sok érdekes gyakorlati tapasztalatról, módszerről olvashatnak.
Garai Katalin
Hasonló, gyakorlatorientált HR-szakmai előadásokat hallgathat meg a HR Mesterkuzus következő előadásán. Bővebb információért kérjük, kattintson az alábbi linkre:http://www.hrmesterkurzus.hu/
- 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. Részletek Jegyek
- 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI? Részletek Jegyek
- 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását. Részletek Jegyek
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
Miközben a nők által betöltött felsővezetői pozíciók aránya világszerte 19,4%-ról 33,5%-ra nőtt két évtized alatt, a fejlődés... Teljes cikk
A csapatépítés ösztönzésével, az eredmények jutalmazásával, a kommunikáció támogatásával és a munka-magánélet egyensúlyának... Teljes cikk
A HR szakembereknek részt kell venniük az üzleti stratégiaalkotásban, ennek érdekében érdekében szükséges az üzleti gondolkodás fejlesztése, hogy... Teljes cikk
- Hol fáj a cégeknek? Szervezetfejlesztési és vezetési trendek 2024-ben 2 hónapja
- Electrolux: Az új szervezeti felépítés kialakítása 3000 munkahelyet érint 5 hónapja
- Szervezeti kultúra: a vezetők és munkavállalók közös feladata 6 hónapja
- Szervezetfejlesztési trendek - 2024. Teljes csere! 8 hónapja
- Mennyire forgatja fel a ChatGPT a szervezetfejlesztést? 10 hónapja
- Vezetőként a világ egyik legdrágább országában: jó fizetésért a szakértelemből is könnyebb válogatni 13 hónapja
- A növekedés fájdalma: magyar cégek szervezetfejlesztési buktatói és a visszarendeződés jelenség 1 éve
- Új lendületet adunk a HR szakmának: Csaposs Noémi az OHE elnöke 1 éve
- Hogyan őrizzük meg a családias hangulatot egy növekvő cégnél? 1 éve
- HR fejlesztések eredményességének mérése 2 éve
- Kulcs a jó munkahelyhez: így gyűjts és értelmezz adatokat HR-esként 2 éve