Verbális ámokfutás, avagy "Segítség, beszédet kell tartanom!"(I.)

Legyen az vállalati fúzió, létszámleépítés, egy felsővezető elbocsátása, ezek egy közös jellemzőt biztosan hordoznak: valakinek beszédet kell tartania a vállalat alkalmazottai számára, hogy mindenki számára egyértelmű legyen a cég életében beállt gyökeres változás.

Így volt ez néhány nappal ezelőtt az Allianz-nál is, ahol Gerhard Rupprecht a cég elnöke kényszerült a német központban valamennyi alkalmazott előtt bejelenteni, hogy 2008 végéig 7500 állást számolnak fel a cégnél. Beszédét ezzel a mondattal kezdte: "A mai nap karrierem legrosszabbik napja", majd beszédében elmondta, hogy a jelenlévő 1300 alkalmazott mindegyike utcára fog kerülni. A kölni céges naggyűlés terme megtelt elégedetlenkedő hangokkal, füttyszóval. "Teljesen érzéketlen és száraz" volt az elnök beszéde, mint azt az elégedetlen hallgatóság közül többen elmondták. De mi lehetett a baj?

Legtöbbünk beszéde kész "verbális ámokfutás"...
A jó kríziskommunikáció nehéz, legyen szó tömeges elbocsátásról vagy akár a vezetőség leváltásáról. Becslések szerint az 500 legnagyobb német konszernnél naponta 30.000 beszédet tartanak, amelyek emocionális befolyásoló képességük révén alapjaiban meghatározzák a cégek sikerességét vagy éppen sikertelenségét. Ennek a számnak pedig csak töredéke az olyan beszéd, ahol a főnökök céltudatosan építik fel és hasznosítják szavaikat, beszédüket mint a vezetés és a motiváció legkiválóbb eszközét. Az Allianz vezetőjéhez hasonlóan kevesen mérlegelik közülük azt a tényt, hogy egy rosszul sikerült beszéd hosszútávon is komoly károkat képes okozni a cég életében. Sztrájk, a lojalitás csökkenése, bizonytalanság és még sorolhatnánk...

"Az a baj, hogy igen sok menedzser burkolt frázisok mögé bújik és mindeközben az alkalmazottak felé a "love it or leave it" -azaz "szeresd a céget vagy távozz"- gondolatatát kommunikálja". Tehát úgy gondolkoznak, hogy elég ha fél-információkat kommunikálnak a dolgozók irányába, hiszen a beosztottak az alapján is el tudják látni munkájukat. Így pedig nem csoda, hogy a nagyobb konszerneknél megszokottá válik, hogy a dolgozóknak állandó bizonytalanság-érzetük van. De vajon kinek használ mindez? Kevés vezető nézi meg a tények másik oldalát is: azaz, hogy az állandó fél-információk közepette igencsak hamar kezd felörlődni a vezető és a cég iránti lojalitás és egyszer csak azt láthatjuk, hogy az alkalmazottak ki-ki tekintgetnek a vállalattól jobb pozíciók után kutatva.

A komolyabb változásokat tehát kommunikálnunk kell, méghozzá hatékonyan! A Hypovereinsbank, a Siemens, a DaimlerChrysler, a KarstadtQuelle és még sorolhatnánk, mind-mind nagyarányú leépítéssel néztek szembe az elmúlt időszakban és a lehető legjobban kerültek ki a szituációból. Ezeknél a cégeknél a vezetők ügyeltek arra, hogy: megtalálják a megfelelő hangnemet, átgondolt koncepcióban, tárgyilagosan és a publikum bizalmát megtartva, ugyanakkor annak elvárásaihoz igazodva szerkesszék meg a beszédüket.

Tanuljuk meg az abszolút tiszta "tükör" beszédet!
Pszichológiai tény, hogy az előadásunkat hallgató személyek akaratlanul is elvárásokat támasztanak a beszédünkkel, fellépésünkkel szemben. A legsúlyosabb hiba, ha ezt figyelmen kívül hagyjuk! Az Allianz főnöke is ezt a hibát követte el, mikor önmagáról kezdett el beszélni az alkalmazottak érzései helyett. Mindegy, hogy milyen krízis-témáról beszélünk, a hallgatóság mindig önmagát szeretné 'meglátni' a beszédben, hiszen az egész őróluk szól. Teljesen érthető, hogy egy krízishelyzetben nem a főnök, hanem a beosztottak vannak igazán kétséges helyzetben, így nyilvánvalóan azt várják, hogy róluk szóljon minden mondatunk. A csapatról, a csapattagokról. A beszéd tárgyáról, a tömegről, a dolgozókról, akik tudni szeretnék, hogy pontosan mi, miért, hogyan várható, mire számíthatnak ezek után. Beszédünk során tehát tükröznünk kell ezeket az elvárásokat, az azokra adott válaszokat. Felejtsük el, hogy "én", hogy "szerintem" és hogy "az én meglátásom szerint"! A krízisbeszéd során csak az "önök" legyen előtérben! Ne féljünk ugyanakkor a tiszta beszédtől sem! A legtöbb menedzser a 'ködösítésnél' rontja el, mert úgy véli, hogy a túl sok nyilvánosság árthat a cégnek és saját személyének. Pedig krízishelyzetnél legyen az bármilyen jellegű, csak ez a leghatékonyabb megoldás. A Contrust-Consult tanácsadó iroda vezetője úgy vélekedik erről, hogy "Aki nem teríti ki a kártyáit az alkalmazottai előtt egy ilyen beszédnél, az gyanakvásra ad okot és elveszíti szavahihetőségét".

Egy neves német beszédtréner egyenesen "verbális ámokfutásnak" nevezi napjaink vezető szakembereinek kríziskommunikációját. Meglátása szerint egy jó krízisbeszéd után "az alkalmazottak nem egy szimpla munkatényezőnek, egy építőkockának érzik magukat", hanem komolyan számba vett személyiségeknek, azon felül, hogy "igazán érzik, hogy a beszédet tartó emberben is megdöbbenést vált ki a hír". Egy jó beszéd után megnyugtatja a hallgatóságot az a tény, hogy van kiút, hogy van új munkalehetőség, hogy van miből választani, hogy egy kinevezés vagy elbocsátás után is ugyanolyan hatékony lehet a munkájuk mint addig és még sorolhatnánk. Legalábbis így kéne lennie. Ezzel szemben magáért beszél az a tény, hogy egyre több tömeges elbocsátást kísérnek tömeges demonstrációk, sztrájkok és munkabeszüntetések. Fontos lenne, hogy befolyásoló szerepét tekintve sokkal alaposabban ügyeljünk a tömegekhez szóló krízisbeszédekre és sokkal profibban kivitelezzük azokat a mindennapok során is.

Az alábbiakban az új főnökként, a tömeges elbocsátás bejelentéseként és a főnöki státuszból történő távozásunk kapcsán tartandó krízisbeszédet vesszük sorra 3 kiemelkedően fontos szempont és 3 súlyos hiba áttekintésével.

Hogyan tartsunk beszédet, mint új főnök?
Ha egy megszokott szakembert leváltva, vagy új pozíciónál mi kerülünk a vezetői székbe igencsak nehéz dolgunk van: az összes alkalmazott előtt tartott beszédünkben meggyőzően és motiválóan kell előadnunk céljainkat, szakmai kompetenciánkat.

Tegyük:
1.Fő a nyugalom! - A hallgatóság az új hír hallatán nyilvánvalóan feszült, kíváncsi, hogy milyen személyiség lesz az új főnök. Tudatosítsuk magunkban: "Én vagyok az új fönök, nyugodt vagyok." Lassan álljunk fel a szólításkor, igazítsuk meg öltönyünket, vegyük fel a szemkontaktust egy személlyel, tartsunk pillanatnyi hatásszünetet és indulhat a beszéd! Nevünket érthetően, szépen hangsúlyozzuk és mutatkozzunk be: lakhely, kor, tapasztalat stb. A figyelmet ezzel a határozott fellépéssel már biztosan magunkra irányítottuk. (Fontos, hogy szem előtt tartsuk: egy újonnan érkezett, kinevezett ember általában a pletyka legfőbb célpontja szokott lenni. Pontosan emiatt ne menjünk mélyebben bele a családi háttérbe és a hobbiba, elég, ha annyit mondunk: "Házas vagyok, két kisgyermekem van. Hobbim a kirándulás.")

2.Koncentráljunk az erősségekre! - Ne álljunk neki elmormolni az életrajzunkat! Sokkal előnyösebb, ha két erősségünket kiemeljük, ami kinevezésünket szakmailag alátámasztotta. Itt is figyeljünk arra, hogy ne adjunk okot a szóbeszédre! Ha szükségét látjuk, mondjuk el, hogy ilyen és ilyen diplománk van, de ne többet! Ne feledjük: a kevesebb ebben az esetben több, hiszen jelzi a személyes távolságtartást az alkalmazottakkal szemben.

3.Igenis a ruha teszi az embert! - Egy új főnök, aki extravagánsan öltözködik, vagy alulöltözik, érthetően mindenkinek szúrja a szemét. Bemutatkozó beszédünk az első benyomás amit alkalmazottainkra teszünk, így ügyeljünk rá, hogy minden esetlegesen irritáló ruhadarab helyett egy sötét színű, nem feltűnő zakót, öltönyt viseljünk. Ha valamilyen különlegesebb gyárban tartjuk a beszédet, például egy sportruházati gyárban, akkor nyugodtan beleszőhetjük beszédünkbe, hogy: "Amiért egy sportruházati cég felsővezetője vagyok és mégis alkalmi bőrcipőt viselek az az a tény, hogy ezzel szeretném Önöket, az Önök munkája iránti tiszteletemet kimutatni".

Amit ne tegyünk:
1.El a világmegváltó gondolatokkal! - Egy friss munkaerő a maga lendületével minden új ötletét dokumentálja és megpróbálja megosztani másokkal is. Fontos, hogy ilyenkor fékezzünk! A jó ötletek jók és kellenek is, de ezt nem több száz alkalmazott előtt kell nyilvánosságra hoznunk. Éppen elég, ha az alkalmazottak megbarátkoznak az új főnök gondolatával. Az ő szemszögükből "egy mindent jobban tudó újonc, aki napok alatt radikálisan minden eddigi hibát fel akar számolni" azt úgy kezelik, mint egy ellenfelet.

2.Tartsuk kordában az érzelmeket! - Beszédünk előtt tudakoljuk meg, hogy az alkalmazottak hogyan viszonyultak a volt felettesükhöz és hogy örülnek-e az új főnök érkezésének. Ennek megfelelően tartsuk kordában az érzelmeket is! Ha például szerették a volt főnököt, akkor némileg magasztalnunk kell a munkásságát és biztosítani mindenkit arról, hogy az ő értékrendje alapján vezetünk mi is. De ne borzoljuk a kedélyeket egy olyan bemutatkozóval sem, hogy "Egy igen magasan motivált csapatból jöttem Önökhöz". Ne éreztessük nyíltan felsőbbrendűségünket!

3.A fesztelen beszéd fél siker - Egy jó előadó folyamatosan fenntartja a figyelmet, ha másképp nem, hát néha vicceket is bevet a siker érdekében. Gyűjtsünk ki előre egy-két viccet és mondjuk el, ha túl lapos a hangulat, de semmiképpen ne mondjunk olyan frázisokat, mint a "Ne aggódjanak, már nem kínzom magukat sokáig a vicceimmel!". Ez ugyanis nemhogy érdeklődést nem kelt, de még félelmet is okoz a hallgatóságban. Alkalmazhatunk helyette finoman adagolt öniróniát, de még kedvezőbb, ha már eleve mosollyal indítjuk beszédünket.

Cikkünk befejező részében a komolyabb krízishelyzetek, az elbocsátás során tartandó beszéd, valamint a felsővezető lemondása során tartandó beszéd 3-3 fajsúlyos pontjáról olvashatnak.