A kontrolling rendszer bevezetésének buktatói

A humán kontrolling bevezetésének előfeltételei

Az 1990-es évektől igen nagy népszerűségnek örvendett a HR kontrollig, de sok helyen még nem működött jól a rendszer. Érdekesség, hogy sok vállalatnál még manapság sincs optimálisan bevezetett rendszer. - Attól, hogy a HR területén keletkező adatokat összeborítjuk és kinevezünk egy HR generalistát annak tárolására, az még nem HR kontrolling. Ezt kell megérteni - hangzott el a Nexon konferenciáján.

Az elvárás meghatároz

A rendszer bevezetésére akkor lép fel igény, amikor a vállalat vezetése képbe akar kerülni, gyorsabb információt, megbízhatóbb adatokat szeretne kapni. Például túl sok HR-rel kapcsolatos információ gyűlik össze egy 800 főt foglalkoztató cégnél. A menedzsment azt szeretné tudni, mennyi a dolgozó alapfizetése és prémiuma, a béremelésnél ugyanis ezek fontos információk. Előfordulhat, hogy két teljesen más adat születik, a kifizetés és a mérleg szerinti bérköltség. Mindenki a maga igazát fújja, a vezető pedig nem tudja eldönteni, miben higgyen. Pontosan az ilyen szituációkra találták ki a humán kontrollingot, mivel általa az adatok értelmet nyernek, a humán kontrolling közvetít a különböző szervezetek között és segít az új összefüggések felismerésében.

Ilyen helyzet fordult például elő egy vállalatnál, ahol a dolgozók MBA képzésben részesültek, ám ezzel egy időben az adott csoport fluktuációja is megnőtt. Az alkalmazottak karriertervezés és megfelelő fizetés hiányában távoztak a cégtől, megnőtt a piaci értékük. A két tény között akkor látták meg az összefüggést a menedzserek, amikor az adatok megfelelő kontextusba kerültek. Valójában az adatok végig ott voltak, csak össze kellett rakni azokat.

Tévhitek a HR kontrollingban

Klasszikus ellentétpárok szövik át ezt a munkakört. Az első és leglényegesebb tisztázandó dolog, hogy a kontroller feladatköre nem azonos a HR kontrollerével. A kontroller nem ért a humán erőforrás feladataihoz, folyamataihoz, a soft skills-ekhez és azok buktatóit sem ismeri fel. Emellett felmerül a kérdés, hogy a HR kontroller, mint pozíció egyáltalán létezik-e, mert gyakori eset, hogy az amúgy is leterhelt HR asszisztensre, vagy generalistára bízzák ezt is. - Számos vezető gondolkodásmódjára jellemző, hogy nem gondolja, humán kontrollingot akar bevezetni, ők elsődlegesen csak egy embert akarnak, aki szemrebbenés nélkül tud válaszolni a feltett releváns kérdésekre. Ezt viszont úgy teszi, hogy a vezetés számára felhasználható és érthető legyen. A vezetést nem érdekli ezek mikéntje, nincsen ideje e problémák megértésére, őket csak a végeredmény izgatja - jelentette ki a konferencián egy nemzetközi HR specialista.

Cégenként eltér a humán kontrolling helye a szervezetben. A HR specialista, aki sok helyen és nemzetközi vállalatnál megfordult már, elmondta, hogy ez a terület legtöbbször a HR vezetőhöz kapcsolódik, de előfordult, hogy közvetlenül a CEO alatt helyezkedett el, vagy a corporate controlling része volt.

A bevezetés előkészítése

Az előkészítő munkálatok előfeltételei közé tartozik a vezetői akarat és a HR rendszerek fejlettségének megteremtése. Ha ez a kettő megvan, akkor sínen van a működő, életképes rendszer kialakítása. Ezek által áll vagy bukik az egész rendszer - hangsúlyozza a HR szakember. Ha ugyanis a felső vezetés nem áll a rendszer bevezetése mögött, mind technikailag, mind pénzügyileg, akkor a többletmunka valahol fel fog gyülemleni. A rendszerek fejlettsége ennél a munkánál elengedhetetlen feltétel. Lényeges az adattároló rendszerek fejlettsége is. Az izoláltan digitalizált rendszer, azaz Excel már egy jobb megoldás, mint a papíralapú rendszer, ugyanis a Microsoftot minden gép megnyitja. A humán kontrolling szempontjából a vállalati IT-rendszer fejlettsége, adatminősége számít igazán, emellett azt is figyelembe kell venni, hogy országonként más és más az adatok feldolgozására használt szoftver.

A HR kontrolling bevezetése körüli kérdések

Mielőtt hozzálátnánk a humán kontrolling rendszer bevezetéséhez, érdemes végiggondolni, lesz-e külső kapcsolódási pontja. Vagyis össze tudjuk-e vetni a mi adatainkat más, vagy külföldi cégekével. Több cégnél működik az a gyakorlat, hogy felvitték egy rendszerbe a fizetések mellé a fizetésfelmérések referencia munkaköreit, így össze tudják hasonlítani adataikat az adott fizetésfelmérés eredményeivel. Lényeges, hogy azzal is tisztában legyen a szakember, hogy országonként más és más a munkajog és a törvényi szabályozás, így változó adatok fognak születni.

A humán kotrolling reporting?

Jó kérdés, hogy a humán kontrolling valójában reporting-e, vagy sem. A HR specialista arra az álláspontra helyezkedett, hogy igen, a HR kontrolling sokszor a felhasználó számára egyenlő a jelentéssel, vagy a jelentési rendszerrel.

Fontos tisztázni mi az, ami miatt be akarjuk vezetni a rendszert, milyen cél lebeg a vállalat vezetőinek szeme előtt, ilyen lehet pl. a cég méretének növekedése. A menedzsment erről az állapotnak a háttér-információiról szeretne jelentést látni. - Jegyezzük meg! A céget mindig csak egy dolog érdekli: emészthető, érthető rendszerben lássa viszont ezeket az információkat. Ezt több módon, formában tehetjük meg - hangsúlyozta a szakember, hozzátéve: számos dolgot kell mérlegelnie a HR kontrollernek, mielőtt a vezető elé bocsátja az anyagot. Nem mindegy a vezető személyisége sem. A legtöbb menedzser ugyanis pénzügyi szemüvegen keresztül tekint a dolgokra, így jelentésünkhöz is ezzel a világképpel áll hozzá. Ezért sokszor a pénzügyi jelentést ötvöznünk kell a HR-ből származó adatokkal, mivel egyre nagyobb az igény az ilyen átfogó jelentésekre a felsővezetés részéről. - Ilyenkor az adatok különbözősége miatt összecsap a HR és a kontrolling, amelyhez az a kérdés is társulhat, hogy kinek a kompetenciája, felelőssége a jelentés elkészítése. Ezeket jó előre el kell dönteni, tisztázni kell - javasolja a HR specialista.

Elveszve az adatok rengetegében

- Egyértelmű, hogy a vállalatnak kell tisztában lennie a valós dolgozói létszámmal. Tegyük fel, a cég leadja a statisztikai hivatalnak, hogy ezer főt foglalkoztat főállásban teljes munkaidőben és úgy is dönt, hogy így a feladat elvégzéséhez csak 1000 ember kell, mert az ebben a bontásban kéri az adatokat, miközben a valóságban ez a szám tízezer. A többi dolgozót más jogi formában foglalkoztatja. Ilyenkor a szakembernek tudnia kell, hogy a másik kilencezer nem határozatlan idejű munkaszerződéssel, hanem más jogi keretek között végzi a munkját. Pl. kiszervezés, vásárolt szolgáltatás…stb. Nyilvánvaló, hogy a humán kontrollernek a valós adatot kell produkálnia, és tisztában kell lennie az alapfogalmakkal, mint például ki számít alkalmazottnak - hívja fel a figyelmet a szakember a fogalmak fontosságára.

A humán kontrollernek egy adott problémára több fajta megoldást kell kínálnia a menedzsmentnek, akiknek ezekből csak választaniuk kell. Tehát a humán kontroller munkatársnak egyfajta tanácsadó szerepet is be kell töltenie. - Jó minőségű adatot, időben kell szolgáltatni. Ez a HR kontroller alapfeladata - nyomatékosítja a HR specialista.

A megvalósítás keretei

Vegyük végig hogy, kinek, milyen adatot, milyen gyakorisággal és eszközzel szeretnénk szolgáltatni, milyen vevőkörnek kell megfeleljünk.

- A munka jellege lehet projektszerű és "on the job" típusú. Projektszerű munkáról akkor beszélünk, amikor egy többé kevésbé teljes rendszer egy izolált folyamat keretében egy meghatározott határnappal kerül bevezetésre. On the job kialakítás, amikor organikusan a napi munkától inspirálva, illetve amellett kerül a rendszer kialakítására sor. Ez teljesen másfajta hozzáállást fog eredményezni - mondta a HR specialista.

A projektszerű munkának egészen más a világképe, mivel átgondoltabb, átfogóbb, körültekintőbb, mintha csak bizonyos dolgokra reagálva alakítanánk ki. - Az előnye egyben a hátránya is. Ötletekre épül, sokkal többet lehet rajta alakítani, ezáltal azonban homályosabb is lesz a jelentés. A vezető elmondhatja kívánságait, ám azoknak nehéz megfelelni és eltalálni mit is szeretne valójában. Így a projektszerű munka körültekintőbb előkészítést igényel - vette végig a típusokat a humán erőforrás szakember, aki ezután a centrális és a decentrális IT rendszer különbségeibe avatta be a jelen lévőket.

Itt alapvetően az adatfeldolgozás helye adja meg a különbséget: ki, hogyan nyeri az információkat. A decentrális azt jelenti, hogy ott keletkezik az információ, ahol a dolgozók vannak. Ez elsősorban akkor célszerű, amikor például a munkatársak nem helyhez kötött munkavégzést, vagy mint az üzletkötők mobil munkavégzést folytatnak szerte az országban. A centrális pedig a nevéből adódóan egy adott cég munkaügyi osztályát, bérszámfejtését jelenti: adott helyhez, időhöz, emberhez kötődően végzem el a feladatomat.

Mindegyik rendelkezik jó és kevésbé jó tulajdonságokkal. A centrális rendszerben az a szuper, hogy egy helyen terem az információ, és ha kérdés adódik, lehet kihez fordulni. Pontosan ez az, ami egy idő után megőrjíti a szakembereket, hiszen mindenki őket fogja keresni és nem tudnak majd elég gyorsan reagálni. Ez a más feladatok rovására mehet, hiszen, az adminisztráció sok időt elvesz az érdemi munkavégzéstől. De akármilyen módon kapom is meg az információkat a dolgozóról, az a lényeg, hogy a vezetőt szembesítsem a cég reális helyzetéről annak érdekében, hogy át tudja gondolni a szükséges lépéseket.

A bevezetés lépései

Elsőként fel kell mérni a vállalat vezetésének igényét, majd a követelmények megfogalmazása következik, végül a technikai megvalósítás: kinek adom, hogyan adom, milyen formában stb. Az igény-felmérés nem akárhogyan történik: megfogalmazódik a kérdés, adódik egy probléma: a cégnél magas a fluktuáció, de nem tudják az okát. Ezt a kérdést átfordítjuk a szakma nyelvezetére, így jön létre a probléma szakmai megfogalmazása, majd végül a riport. Ebben az esetben az elvándorlás okát szeretnénk feltárni.

Gyakorlati alkalmazás

Tisztázni kell a riporting célját, irányát, frekvenciáját, forrásait, jellegét. Mielőtt nekivágnánk a nagy feladatnak, érdemes tisztázni, ki mit csinál, hol húzódnak meg azok a bizonyos kompetenciák: melyik szervezeti egység milyen feladatot kap, kihez lehet fordulni a problémával, milyen gyakorisággal készítjük el az anyagot, honnan jön az adat stb.

A szakértő egy vállalati példán szemléltette, milyen hasznos tud lenni a HR kontrolling. Egy német telefontársaságnál az átlag életkor 32,5, a dolgozók fele magasan képzett nő. Ha ezek az adatok megvannak, a megfelelő kérdést feltéve kitudódik, hogy hatalmas veszélyben van a cég munkaerő-állománya. Ugyanis, ha összerakom ezeket a számokat, tisztán látható, hogy hamarosan elveszhet a munkavállalók egy része, mivel ebben a korban gyakori a gyermekvállalás, így fiatal kollégák esetében is érdemes az utódlásról gondolkozni, vagy családbarát munkahelyeket teremteni. Ezek a következtetések nem derülnek ki a puszta adatokból, csak azok kombinációjából, holott minden tény valószínűleg ismert a vezetés számára.

A riporting iránya nagyon lényeges, hiszen a múltbeli számokkal nem érünk mindig sokat. A jelenre kell koncentrálni, amely talán a jövőre is mutat. A faktorokat érdemes megnézni, valamint belehelyezni a vállalat életébe, összefüggéseket keresve.

Az irány meghatároz

A HR specialista azt javasolta, hogy a jelentés elkészítésének gyakoriságánál vegyük figyelembe, mekkora a kapacitásunk. - Nem szabad túlvállalni magunkat - tette hozzá a HR specialista, aki szerint akut probléma esetén akár heti szinten is riportolni kell. A humán kontrolling nyelvezete attól függ, kinek szól: a felső vezetésnek, vagy a szakmai területünknek. - Minél magasabb szintről kérik a jelentést, annál egyszerűbb jelentést kell készítenünk.

A HR controllernek azokat az adatokat kell előteremtenie, a vezetés elé tárnia, amelyre szükség van. A közös nyelv kialakítása elengedhetetlen a megfelelő informáláshoz. Ha az üzenet átment, akkor működik a csatorna. Elvárás a HR kontrollerrel szemben, hogy szakemberként kell reagálniuk egy nem szakemberrel szemben – vázolja fel a sajátos helyzetet a HR-es. - Azt kell szem előtt tartanunk, hogy az, ami számunkra evidens, az a vezetőnek nem az, hiszen ők nem HR szakemberek - nyomatékosította a szakember.

A bevezetés buktatói

A sikeres végkifejlethez nagyon fontos a célmeghatározás. A buktatók közé tartozik a technikai támogatottság hiánya, az A-rendszerből B rendszerbe történő átállás körüli elcsúszások. A legnagyobb buktatónak leginkább az számít, amikor egy cég meglévő sémákat követ, és képtelen attól eltérni, és rossz irányt határoz meg (világkép, szoftver).

A buktatók sorát gazdagítja az azonos nyelv és a definíciók hiánya is. Ha ugyanis nincs az elgondolás mögött vezetői akarat, akkor összeomlik az egész. Sokszor határoznak meg értelmetlen irányt és feladatot. Ha a HR kontrollernek egy nemzetközi cég számára kell riportot készítenie, akkor végig kell vennie az adott ország vállalati és kulturális különbségeit is - javasolja a szakértő, aki kiemelte a munkaköri leírás, a kompetenciák, a fejlesztési rendszer meglétét, valamint a HR kontroller megfelelő szaktudását. Az is buktató lehet, ha nem tudják szolgáltatni a megfelelő mennyiségű és minőségű adatot időben.

Nagyon fontos ezekre a problémákra odafigyelni, ha ugyanis a HR kontroller úgy érzi, hogy teljesen értelmetlen adatokat gyártania, ha nem használják fel a munkáját, hiányzik a visszacsatolás, akkor ez a minőségi munka rovására mehet. Fontos ezen kívül még, hogy egy leterhelt HR generalistát nem szabad még ezzel a feladattal is terhelni, mert nem lesz ideje a humán kontrolling megértésére és csak egy újabb papírt fog benne látni, amelyet ki kell gyors töltenie két interjú között, így kevés hozadéka lesz ennek a munkának.

Milyen a jó humán kontroller?

A HR kontrollerrel szemben támasztott követelmények: lehet szakmai és készségszintű. A leglényegesebb, hogy szeresse a munkáját, legyen szám és arányérzéke. Értse a humán erőforrást és azok főbb folyamatait (bérszámfejtés, szociális juttatás, informatikai készség). Legyen magabiztos, stressztűrő és képes vezetőkkel tárgyalni!

Gyimóthy Éva, HR Portal